Resumo do livro Mudança Organizacional - Senior & Swailes - 5ª Edição (2023)

Qual é a definição de uma organização? E qual é a influência do seu ambiente? - Capítulo 1

Uma organização é definida por Senior e Swailes (2016) como um: "sistema que consiste em aspectos formais de operações e gestão que são massivamente cobertos por aspectos informais na organização que é derivado da relação entre as pessoas". Uma organização opera e interage com três tipos de ambiente: temporal, externo e interno.

Quais são os fatores comuns de uma organização?

Segundo Tony Watson (2006), um fator comum às organizações é a ideia de que as organizações têm objetivos que atuam como um adesivo que mantém unidos os vários sistemas usados ​​para produzir coisas. Nesse sentido, as organizações podem ser vistas como pessoas interagindo para atingir algum propósito definido. Watson (2006) fala sobre metas organizacionais, mas essas metas são muitas vezes definidas pela alta administração. Uma definição de trabalho típica de uma organização pode dizer que uma organização é uma entidade social que tem um propósito, tem um limite e padroniza as atividades dos participantes em uma estrutura reconhecível (Daft, 1989). A organização como um sistema consiste em entradas, subsistemas e saídas. As entradas na organização são materiais e recursos. A saída consiste na realização das metas organizacionais e na satisfação dos funcionários.
Entrada --> a organização (subsistemas formais e informais) --> saída.

Assim, uma organização pode ser vista como um sistema de subsistemas e componentes interativos definidos dentro de sistemas e ambientes mais amplos que fornecem entradas para os sistemas e recebem suas saídas. Este pode ser dividido em dois subsistemas: um subsistema informal e um formal. Esses subsistemas identificam os principais elementos de uma organização:

• Informal: cultura, política e liderança.
• Formal: gestão, estratégia, objetivos, estrutura, operações, tecnologia.

Nadler e Tushman (1988) incluíram a organização informal em seu sistema de comportamento organizacional. Essa organização informal existe de padrões de comunicação, poder e influência, valores e normas. Além disso, 'temas legítimos' são usados ​​para explicar conversas que as pessoas se sentem confortáveis ​​em ter em uma discussão aberta e 'temas ocultos' para explicar que as pessoas não são capazes de ter essas conversas abertamente (Stacey, 2007). O subsistema informal é chamado de sistema sombra no qual os subsistemas informais encapsulam os elementos mais ocultos.

De acordo com Silverman (1970), a “abordagem da ação social” é conhecida como uma visão contrastante de organizações compostas por indivíduos e grupos com múltiplos interesses diferentes.

Uma organização é um sistema complexo que incorpora o aspecto da imprevisibilidade, destacando as interações entre indivíduos em diferentes domínios. É importante reconhecer um sistema organizacional como um sistema aberto.

Qual é o contexto histórico para a mudança em uma organização?

A Revolução Industrial e a era industrial foram caracterizadas por uma série de invenções e inovações que reduziram o número de pessoas necessárias para trabalhar e forneceram os meios de produção em massa. Como a demanda e a oferta de produtos e serviços eram previsíveis, as empresas puderam estruturar suas organizações. Burns e Stalker (1966) descreveram isso como linhas mecanicistas. Essas linhas mecanicistas são sistemas de estruturas hierárquicas e linhas de controle.

As organizações se concentraram na eficiência e na eficácia durante a era industrial e produziram o mesmo número de produtos (orientado para a tarefa/fordismo). Ao mesmo tempo, as organizações enfrentaram uma concorrência internacional crescente e houve uma mudança da manufatura para os serviços. Na era neoindustrial, a ênfase mudou para a agregação de valor aos bens e serviços. Goodman (1995) chamou isso de tempo orientado para o valor. Agregar valor significa identificar as expectativas dos potenciais clientes e superá-las. Como as economias do Ocidente não podiam mais depender de produções em massa, o conhecimento tornou-se cada vez mais importante e, por meio da inteligência e do pensamento criativo, as organizações melhorarão a competitividade.

Em suma, os fatores de mercado que impactam as operações das organizações ocidentais. Mostra as diferenças entre a era industrial e a era neo-industrial na tabela abaixo.

O futuro está se tornando mais incerto?

A maioria dos comentaristas sobre organizações argumenta que os negócios estão se tornando cada vez mais incertos à medida que o ritmo da mudança se acelera e o futuro se torna mais imprevisível (Furnham, 2000). Além disso, as condições de negócios são extremamente complexas. Drucker (1988) afirmou que as organizações futuras seriam quase completamente baseadas em informações e que se assemelhariam mais a uma orquestra sinfônica do que ao comando e controle, estruturas gerenciadas predominantes no passado. Dawson (2003) afirma que os gerentes devem ser líderes de mudança. Caso contrário, a organização deixará de existir em um ambiente cada vez mais competitivo.

Quais são os gatilhos ambientais da mudança?

Houve vários escândalos financeiros, como os Leman Brothers, a falência do The Times e outras comunidades financeiras caíram ou foram liquidadas. Na comunidade empresarial, a confiança diminuiu e o medo aumentou. Ao lado dos eventos macroeconômicos, a mudança é desencadeada por eventos que têm impacto nas linhas de um indivíduo, como educação ou saúde. Parece que uma mudança nas organizações é desencadeada por eventos grandes e importantes e por eventos. A mudança organizacional é influenciada pelo ambiente externo além dos sistemas internos (entrada, conversão, saída) e histórico. Uma organização consiste em vários elementos que estão inter-relacionados e operam em um ambiente multidimensional. Brooks (2011) explica os ambientes como um conceito geral que leva em consideração a totalidade das forças ambientais externas que podem influenciar qualquer aspecto da atividade organizacional. Uma maneira comum de agrupar diferentes fatores ambientais usa o mnemônico PEST. PEST significa:

• Político
• Econômico
• Sócio cultural
• Tecnológica

Gatilho político

Um gatilho político pode influenciar o ambiente econômico, como legislação governamental, direito internacional, guerras, regulamentações locais, direitos universais, atividades sindicais e tributação. O objetivo mais importante para os governos é aumentar a prosperidade econômica.

Gatilhos econômicos

Gatilhos econômicos são fatores como concorrentes, fornecedores, taxas de emprego, taxas salariais, políticas econômicas do governo, taxas de câmbio, políticas econômicas de outros países, principais políticas de instituições financeiras e mudanças de propriedade pública para privada. Os ambientes econômico e político estão intimamente relacionados, uma vez que as decisões políticas moldam o destino econômico e as mudanças econômicas influenciam as decisões políticas. Os governos dos países desenvolvidos trabalham para manter quatro indicadores econômicos chave em equilíbrio (Cook, 2011):

• Crescimento econômico
• Uma balança de pagamentos saudável
• inflação baixa
• Baixo desemprego

Gatilhos socioculturais

Gatilhos socioculturais influenciam a maneira como uma organização é criada, executada e gerenciada. É também sobre sua capacidade de atrair pessoas dentro de sua empresa. Exemplos de gatilhos socioculturais são:

• Mudanças nas normas, valores e cultura existentes.
• Os fatores incluem mudanças demográficas, como a idade das pessoas, a mobilidade da mão de obra.
• As mudanças na estrutura familiar e nos papéis do homem e da mulher podem influenciar as preferências quanto ao horário de trabalho e os cuidados com os filhos.

Outras influências são: tendências, mudanças no estilo de vida, disponibilidade de habilidades, questões de gênero, preocupação com o meio ambiente, disposição e capacidade de se movimentar, atitude em relação ao trabalho, emprego e grupos minoritários e ética nos negócios.

Gatilhos tecnológicos

Exemplos de gatilhos tecnológicos incluem tecnologia da informação, internet, novos processos de produção, novas formas de gerar energia, gestão e reciclagem de resíduos, informatização de processos e mudanças na tecnologia de transporte.
Uma organização pode 1) adotar e usar tecnologia para auxiliar na produção e entrega de bens e serviços e 2) existir por meio da criação da própria tecnologia, como a Microsoft ou uma empresa de telecomunicações.

Quais são as respostas organizacionais à mudança?

Os autores sugerem que as organizações operam em três tipos de ambientes:

1. Desenvolvimentos históricos. Esses desenvolvimentos trazem mudanças ao longo do tempo. Uma categoria importante é o ambiente temporal. Essa categoria pode influenciar uma organização por meio de 1) ciclos de inovações baseadas na indústria e 2) ciclo de vida da própria organização.
2. Estrutura PEST
3. Ambiente interno da organização. Isso inclui mudanças nas organizações que são respostas a mudanças no ambiente externo e temporal.

Em suma, o sistema organizacional opera em um ambiente multidimensional. O ambiente externo é influenciado por quatro fatores (econômico, tecnológico, sociocultural e político-legal). O ambiente interno é a organização com seu subsistema formal e informal.

turbulência ambiental

A dinâmica do ambiente de uma organização também foi descrita em termos do grau de turbulência ambiental. Ansoff e McDonnel (1990) explicam que o desempenho de uma empresa é otimizado quando sua agressividade e capacidade de resposta combinam com seu ambiente. Eles propõem cinco níveis de turbulência ambiental:

1. Previsível
2. Previsão capaz de extrapolação
3. Ameaças e oportunidades previsíveis
4. Oportunidades parcialmente previsíveis
5. surpresas imprevisíveis

Esses cinco níveis podem ser comparados a três tipos diferentes de situação de mudança propostos por Stacey (1996), a saber: mudança fechada, mudança contida e mudança aberta. Stacey nomeou dois conceitos relacionados "próximo da certeza" e "longe da certeza". É importante notar que a partir do nível três o tempo para responder diminui. Além disso, a intensidade das forças de mudança pode ser relacionada ao grau de turbulência. Quanto mais forte a força, maior a probabilidade de o ambiente estar se movendo para o nível 5. Se esse nível aumentar, o gerenciamento da mudança se tornará mais difícil.

Quais são as conclusões?

Como as organizações operam em múltiplos ambientes, a tarefa principal é trabalhar e tentar gerenciar as adaptações externas e a integração interna. Eles precisam ser rápidos para antecipar oportunidades, ameaças e surpresas imprevisíveis.

Qual é a natureza da mudança organizacional? - Capítulo 2

Neste capítulo, serão discutidos diferentes modelos de mudança organizacional. A explicação de alguns termos dentro destes capítulos está resumida abaixo:

1. Convergente: ajuste fino de uma configuração existente. A própria configuração ou modelo organizacional não é alterada.
2. Radical: também conhecido como frame-bending quebrando de uma posição tal que uma posição muito diferente é alcançada.
3. Planejado: pontos iniciais e finais discretos. A mudança é vista como algo que os gerentes podem controlar.
4. Evolutivo: também conhecido como mudança contínua, adaptação lenta de sistemas ou estruturas existentes.
5. Revolucionário: ritmo acelerado, que afeta toda ou a maior parte de uma organização ao mesmo tempo.
6. Emergente: a mudança é vista como algo para o qual os gerentes criam o clima certo. A organização é vista como um sistema em evolução, então a mudança surge da experimentação e adaptação.

Quais são os diferentes tipos de mudança?

A mudança não é homogênea, mas existe e vem em muitas formas diferentes. Um ponto de partida para considerar a natureza da mudança organizacional são as três variedades de mudança de Grundy (1993):

1. Mudança incremental suave: esse tipo de mudança surge lentamente de maneira sistemática e previsível. É constante.
2. Mudança incremental lenta: esse tipo de mudança é caracterizado por períodos de relativa tranquilidade pontuados por aceleração no ritmo da mudança.
3. Mudança descontínua: Este tipo de mudança mostra mudanças rápidas na estratégia, estrutura ou cultura, ou em todos os três. Um exemplo é a privatização de serviços públicos anteriores.

Os principais tipos de mudança de Grundy podem ser visualizados em um gráfico. O eixo horizontal representa o tempo e o eixo vertical representa a taxa de variação. A mudança incremental suave ocorre em um nível constante, portanto, mostra uma linha reta horizontal. A mudança incremental irregular sobe e desce no gráfico. A mudança descontínua é primeiro constante e depois de um certo período aumenta.

Ritmo e escopo da mudança

Os tipos de mudança de Grundy (1993) são simplistas. Portanto, Balogun e Hope (2008) vão um passo além ao sugerir quatro tipos de mudança.

1. Evolução
2. Adaptação
3. Revolução
4. Reconstrução

Esses quatro tipos de mudança são categorizados em duas dimensões:

1. Escopo (incremental ou big-bang)
2. A escala (realinhamentos ou transformação): A escala é o resultado final e o escopo pode ser visto como a natureza da mudança.

Realinhamento da Transformação

Tushman, Newman e Romanelli (1988) propuseram um modelo de vida organizacional que consiste em “períodos de mudança incremental, ou convergência, pontuados por mudanças descontínuas”. Eles mencionam dois tipos de mudança: ajustes finos e adaptações incrementais. O ajuste fino é fazer melhor o que já é bom. Adaptação incremental é sobre pequenas mudanças como uma reação a pequenas mudanças no ambiente. Ambos os tipos de mudanças focam em um melhor desempenho e otimizam o ajuste entre estrutura, estratégia, pessoas e processos.
Uma grande mudança na organização é uma mudança de quebra de estrutura (revolucionária, reorganização, novos executivos, poder e status alterados, missão reformada e valores centrais).

A mudança organizacional pode ser mapeada em termos de seu ritmo (contínuo ou episódico) e seu alcance (convergente ou radical) conforme Plowman et al. (2007). Cada tipo de alteração difere nas seguintes dimensões:

• O condutor (nomeadamente instabilidade ou inércia)
• O formulário (nomeadamente adaptações ou substituição)
• A natureza da mudança (ou seja, emergente ou pretendida)
• Os tipos de feedback (o feedback negativo desencoraja)
• As conexões no sistema (frouxas ou apertadas)

Os quatro quadrantes retratam quatro tipos de mudança:

1. Mudança contínua e convergente: A mudança é lenta e canalizada para a melhoria de sistemas e práticas. A mudança acontece dentro do modelo organizacional. O modelo em si não é alterado.

   1. Motorista: instabilidade menor

   2. Formulário: adaptações

   3. Natureza: emergente

   4. Feedback: positivo, incentivando desvios e adaptações.

   5. Conexões: acoplamento solto

2. Mudança episódica e convergente: a mudança ocorre mais rapidamente e talvez como resultado de um choque ou crise específica. O feedback negativo leva a pequenas alterações e mantém o modelo em forma.

   1. Motorista: menor inércia

   2. Formulário: substituição dentro de um quadro existente

   3. Natureza: intencional e local

   4. Feedback: negativo – destaca a necessidade de substituição

   5. Conexões: acoplamento solto

3. Mudança episódica e radical: A mudança acontece rapidamente em resposta a um grande choque ou crise. O modelo é alterado por meio, por exemplo, de uma nova equipe de alta administração ou de uma nova estratégia.

   1. Motorista: grande inércia

   2. Forma: substituição

   3. Natureza: intencional e em todo o sistema

   4. Feedback: negativo – destaca a necessidade de substituição

   5. Conexões: acoplamento apertado

4. Mudança contínua e radical: A mudança surge de um acúmulo de pequenas mudanças que ganham impulso e levam à formação de um novo modelo. Se bem-sucedido, o novo modelo se estabelece e é reforçado por novas regras, valores e normas.

   1. Driver: grande instabilidade do sistema

   2. Formulário: adaptações

   3. Natureza: emergente e sistêmica

   4. Feedback: positivo e negativo

   5. Conexões: acoplamento apertado

A escala de Dunphy e Stacey (1993) é semelhante aos conceitos de mudança de Grundy. O benefício deste modelo é a descrição detalhada de cada escala. As quatro escalas são:

1. Ajuste fino: A mudança é um processo contínuo e ajusta a combinação entre estratégia, estrutura, pessoas e processos em uma organização. Exemplos são: refinar políticas, criar unidades especializadas, desenvolver pessoal mais adequado à estratégia atual e esclarecer papéis estabelecidos.
2. Ajuste incremental: A mudança envolve modificações distintas, mas não mudanças radicais nos negócios, estratégias, estruturas e processos. Exemplos são: expandir o território de vendas, melhorar a tecnologia do processo de produção, ajustar as estruturas organizacionais.
3. Transformação modular: A mudança é caracterizada por um grande realinhamento de um ou mais departamentos e divisões. Os exemplos são: grandes reestruturações de departamentos específicos, mudanças nos principais executivos e nomeações gerenciais, metas divisionais reformadas.
4. Transformação corporativa: A mudança é caracterizada por mudanças radicais na estratégia de negócios e mudanças revolucionárias em toda a organização. Exemplos são: missão reformada e valores centrais, reorganização e executivos em cargos gerenciais importantes nomeados de fora da empresa.

Tushman e outros. (1998) dividiram a mudança de quebra de estrutura em dois tipos, a saber, transformação modular e transformação corporativa. Tushman e outros. (1998) observam que, se as organizações forem bem-sucedidas e o ambiente for estável, a mudança de quebra de estrutura é bastante disfuncional.

Diferentes discussões incluem a ideia de organizações que se esforçam para manter um estado de equilíbrio onde as forças para a mudança são equilibradas pelas forças para a estabilidade. O sistema organizacional, portanto, está sempre mudando e fazendo ajustes para manter seu estado ideal.

Beck e colegas (2008) conceituam a mudança como “modificação discreta de elementos organizacionais estruturais”, a mudança hoje leva à mudança amanhã. A experiência da mudança leva a mais chances de novas mudanças. Eles identificam três eventos de mudança comumente analisados:

1. Mudança de mercados.
2. Mudança de liderança organizacional.
3. Mudanças nas regras e rotinas que compõem a estrutura básica da organização.

Eles argumentam de forma mais simples que a mudança leva a mais mudanças: quanto mais a organização muda diferentes aspectos, mais ela aprende sobre como fazê-lo corretamente.

A distinção entre mudança emergente e planejada não é clara. Wilson (1992) critica a ideia de que a mudança pode ser planejada de forma lógica e sistemática. De acordo com Jian (2007), consequências não intencionais são aquelas coisas que não teriam acontecido se um ator tivesse agido de forma diferente e não fossem o que o ator pretendia. Quinn (1980) também criticou a ideia de mudança planejada. Stacey (2011) resume os pontos-chave feitos por Quinn da seguinte forma:

1. Os gerentes eficazes não gerenciam estrategicamente de maneira fragmentada. O destino é assim pretendido.
2. A rota para esse destino (a própria estratégia) não é pretendida desde o início de forma abrangente.
3. A estratégia emerge da interação entre diferentes grupos dentro da organização e é orquestrada por gerentes seniores
4. A estratégia surge ou evolui em pequenos passos oportunistas incrementais.
5. O resultado é uma organização que está tateando em direção a um objetivo conhecido, aprendendo oportunisticamente à medida que avança. Quinn chama esse processo de “incrementalismo lógico”.

De que maneira uma organização é estruturada? - Capítulo 3

A distribuição de responsabilidades, o agrupamento de atividades dos funcionários e sua coordenação e controle são elementos básicos da estrutura de uma organização. Há uma diferença entre estrutura organizacional e design organizacional. A estrutura descreve a forma como uma organização é configurada em grupos de trabalho e as relações de autoridade e subordinação que conectam indivíduos e grupos (Swailes, 2008). Os designs organizacionais são "respostas gerenciais" às contingências lançadas pelo ambiente e a principal estrutura para entender o design organizacional é chamada de teoria da contingência (Clegg, Kornberger e Pitsis, 2008).

“Reestruturação vazia” é a frase usada por Paul Bate (1995) para descrever o que acontece quando os gerentes mudam de projeto, mas desconsideram a interação social que os envolve.

Quais as dimensões da estrutura?

As estruturas organizacionais podem diferir de várias maneiras. Um estudo clássico identificou as seguintes seis dimensões primárias da estrutura (Pugh, Hickson, Hinings e Turner, 1969):

1. Especialização: até que ponto existem diferentes funções especializadas e como elas são distribuídas.
2. Padronização: até que ponto uma organização usa procedimentos que ocorrem regularmente e são apoiados por procedimentos burocráticos ou regras e processos invariáveis.
3. Formalização: até que ponto as regras, procedimentos, instruções e comunicações escritas são estabelecidas para os funcionários.
4. Centralização: até que ponto a autoridade para tomar decisões está no ápice (topo) da organização.
5. Configuração: a forma e o padrão das relações de autoridade: quantas camadas existem e o número de pessoas que normalmente se reportam a um supervisor.
6. Tradicionalismo: Quão comumente aceita é a noção de “a maneira como as coisas são feitas em torno desta organização”.

Pugh et ai. (1969) estabeleceu quatro dimensões subjacentes:

1. Estruturação das atividades: a extensão é a regulamentação formal do comportamento dos funcionários por meio do processo de especialização, padronização e formalização.
2. Concentração de autoridade: até que ponto a tomada de decisão é centralizada no topo da organização.
3. Controle de linha do fluxo de trabalho: até que ponto o controle do trabalho é exercido diretamente pela gerência de linha, em vez de por meio de procedimentos mais impessoais.
4. O componente de suporte: o tamanho relativo do pessoal administrativo e outro fora do fluxo de trabalho que executa atividades auxiliares do fluxo de trabalho principal.

John Child (1988) adicionou mais três dimensões para apoiar as outras quatro dimensões:

1. A maneira como seções, departamentos e divisões são agrupados
2. Sistemas de comunicação, integração de esforço e participação
3. Sistemas para motivar funcionários, como avaliação de desempenho e recompensa.

Quais são os diferentes tipos de estrutura?

estrutura burocrática

A forma burocrática de estrutura é uma das estruturas mais conhecidas. Max Weber (1947) é um dos fundadores da estrutura burocrática. Três ideias foram centrais:

• A ideia de autoridade legal racional
• A ideia de escritório
• A ideia de ordem impessoal

Weber (1947) identificou várias características da forma burocrática:

• Especialização e divisão do trabalho
• Disposição hierárquica de cargos
• Sistema de regras impessoais
• Relações impessoais.

Jackson e Carter (2000) argumentam que a estrutura não é algo concreto e objetivo, mas é abstrato. Em sua abordagem pós-estruturalista, sustentam que não existe uma forma óbvia e natural de ordenar as atividades de gestão.

Estruturas mais planas

Para responder melhor aos mercados e reduzir os custos operacionais removendo camadas de gerenciamento, algumas organizações tentaram nivelar seu design principal. Regras de duas estruturas mais planas são os trabalhos mais semelhantes em qualquer nível, quanto mais pessoas um gerente pode coordenar e controlar e quanto mais a tomada de decisão é descentralizada e, portanto, reduzindo a carga de cada gerente, mais amplo é o alcance do controle.

Rajan e Wulf (2006) descobriram que o número de gerentes entre o CEO e os gerentes de menor responsabilidade caiu mais de 25% entre 1986 e 1998. As possíveis explicações são o aumento da concorrência, melhor governança corporativa e tecnologia da informação.

Mintzberg e Van der Heyden (1999) usam organogramas para mostrar como a organização realmente funciona. Esses organigramas existem de dois componentes básicos:

1. Conjuntos: máquinas ou grupos de pessoas que raramente interagem entre si
2. Cadeias: sistemas para converter entradas em saídas

Além disso, existem hubs (onde as pessoas, coisas e informações se movem) e teias (mostram como os pontos de uma organização se comunicam entre si). Dessa forma, os organigramas mostram os múltiplos relacionamentos entre os componentes das organizações.

Estruturas (Multi)funcionais

As estruturas multifuncionais são uma forma estrutural comum, particularmente nos estágios de desenvolvimento de uma organização, quando a fase empreendedora inicial dá lugar a uma fase mais estável de crescimento sustentado: a fase dois do modelo Greiner. Esta fase terminará na crise da autonomia. Será mais eficiente organizar em torno de produtos em vez de funções. Esta estrutura tem vantagens, desvantagens e fatores de contingência mencionados abaixo:

Vantagens das estruturas funcionais:

• Cada função tinha seu representante de alto nível para zelar por seus interesses.
• Controle apertado possível no topo.
• Incentiva o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos especializados e fornece uma estrutura de carreira dentro da função.
• O treinamento pode ser organizado de acordo com linhas especializadas.

Desvantagens das estruturas funcionais:

• À medida que as organizações crescem e se diversificam ou se localizam em locais geograficamente distribuídos, a coordenação das atividades entre as funções pode se tornar mais difícil.
• Às vezes, incentiva o pensamento estreito que funciona contra a inovação.
• Inteligência de mercado importante pode ser negligenciada.
• As estruturas funcionais limitam a oportunidade de desenvolvimento dos gerentes gerais.

Fatores de contingência de estruturas funcionais com base na pesquisa de Cummings e Worley (2009):

• Ambiente estável e certo
• Tamanho pequeno a médio
• Tecnologia de rotina, interdependência com funções
• Objetivos de eficiência e qualidade técnica

Estruturas multidivisionais são construídas em torno de saídas em vez de entradas. Eles permitem respostas mais rápidas às condições do mercado. Esta estrutura tem vantagens e desvantagens mencionadas abaixo:

Vantagens de uma estrutura multidivisional:

• Maximizar o aproveitamento das competências dos colaboradores e do conhecimento especializado do mercado.
• Oportunidade para ideias inovadoras.
• A diferenciação do produto facilita o uso de capital especializado.
• Oferece boas oportunidades para a formação de gerentes gerais.

Desvantagens de uma estrutura multidivisional:

• Sobreposição de funções de uma divisão de produto para outra.
• Os custos administrativos globais tendem a ser mais elevados do que nas estruturas funcionais puras.
• A alta administração tem mais dificuldade em controlar o que acontece no nível divisional do produto.

Matriz

Uma organização matricial tem uma hierarquia vertical típica que é sobreposta por uma estrutura horizontal. As organizações que adotam uma estrutura matricial costumam passar por quatro estágios (Barton e Martin, 1994):

1. Estrutura tradicional: geralmente é uma estrutura funcional e segue o princípio da "unidade de comando".
2. Sobreposição temporária: os gerentes geralmente trabalham ou lideram equipes interdepartamentais temporárias criadas para tratar de problemas diferentes. Os integradores gerenciais atuam em caráter temporário. Um exemplo é um gerente de projeto.
3. Sobreposição permanente: Os integradores gerenciais operam em caráter permanente. Um exemplo é um gerente de marca.
4. Matriz madura: Há poder igual.

Cummings e Worley (2009) sugerem que as estruturas matriciais são apropriadas sob três condições importantes:

1. Pressão do ambiente externo para um foco duplo (já que as palestras focam no ensino e na renda da pesquisa).
2. Uma estrutura matricial é benéfica quando uma organização deve processar uma grande quantidade de informações e operar em um ambiente imprevisível.
3. Deve haver pressões para compartilhar os recursos que as matrizes suportam.

As estruturas matriciais são fortemente dependentes do trabalho em equipe. Os membros da equipe são gerenciados por dois gerentes diferentes: um gerente de linha funcional e um líder de equipe ou projeto. Além disso, diferentes vantagens, desvantagens e contingências podem ser mencionadas:

Vantagens de uma estrutura matricial:

• As decisões podem ser descentralizadas para os gerentes funcionais e divisionais para acelerar a tomada de decisões.
• Maior flexibilidade na capacidade de formar e reformar equipes multifuncionais.
• Funcionários de diferentes áreas funcionais têm a oportunidade de trabalhar com funcionários de outras áreas.
• Permitir uma utilização flexível dos recursos humanos e a utilização eficiente dos sistemas de apoio.

Desvantagens de uma estrutura matricial:

• Complexo e pode ser administrativamente caro.
• Confusão sobre quem é o responsável final pela equipe e pelos resultados do projeto.
• Aumentar o potencial de conflito, particularmente entre os gerentes funcionais e de projeto.

Contingências de uma estrutura matricial:

• Foco duplo em demandas de produtos exclusivos e especialização técnica.
• Pressão por alta capacidade de processamento de informações
• Pressão por recursos compartilhados.
• Lealdades divididas entre dois ou mais gerentes.

Novas formas organizacionais

As organizações de projeto são muito mais como uma rede de interação do que uma estrutura burocrática, as equipes são entidades poderosas, estimulantes e dinâmicas (Morgan, 1989). Uma organização de projeto se sobrepõe à ‘Adhocracia’ de Mintzberg (1983). A Adhocracia é um grupo ad hoc que consiste, na sua maioria, em profissionais que se reúnem para um único propósito associado a um determinado projeto. As diferenças são que uma organização de projeto geralmente emprega pessoal próprio. A adhocracia também pode fazer isso, mas também pode ter funcionários que trabalham por contrato.

Pode-se dizer que a rede orgânica fracamente acoplada é o fim mais distante da burocracia rígida. Funcionou em regime de subcontratação e pode ser uma estrutura permanente.

Existem três tipos de redes, nomeadamente uma rede interna, vertical e dinâmica. Existem diferentes vantagens, desvantagens e contingências que podem ser mencionadas:

Vantagens de uma organização em rede:

• Permita uma resposta altamente flexível e adaptável a ambientes dinâmicos.
• Devido ao ritmo acelerado e à natureza flexível, cada organização pode alavancar uma competência distinta.
• Ele permite uma rápida expansão global, se necessário.
• Eles podem produzir resultados sinérgicos.

Desvantagens de uma organização em rede:

• Gerenciar relações laterais entre organizações autônomas é difícil.
• Motivar o membro a abrir mão da autonomia para ingressar na rede é difícil.
• Oportunidade de dar aos parceiros acesso a conhecimento e tecnologia dos quais eles não desejam se desfazer.

Contingências de uma organização em rede:

• Ambientes altamente complexos e incertos.
• Organizações de todos os tamanhos.
• Metas e especialização organizacional e inovação.
• Tecnologias altamente incertas.
• Operações mundiais.

De acordo com Snow e cols. (1992), a rede interna “normalmente surge para capturar benefícios empresariais e de mercado sem que a empresa se envolva em muita terceirização”. A organização possui a maioria ou todos os ativos associados aos negócios da organização. Criou negócios dentro do negócio. Isso significa que ele opera de forma independente. É semelhante à organização do projeto explicada por Morgan (1989).

A rede vertical é típica da situação em que os ativos são de propriedade de várias empresas, mas são dedicados a um determinado negócio (Hinterhuber e Levin, 1994). A organização principal distribui a propriedade e o risco de ativos por várias outras organizações independentes e obtém os benefícios da confiabilidade do fornecimento e/ou distribuição.

Para Snow et al. (1992), a organização em rede dinâmica é aquela que “empurrou a forma de rede ao aparente limite de suas capacidades”. Esta forma opera com uma empresa líder que identifica e monta ativos que são de propriedade de outras empresas. A comunicação na cadeia é muito importante.
Por exemplo: fornecedor para empresa principal para franqueado distribuidor.

Uma organização virtual usa tecnologia de informação e comunicação para conectar pessoas, ativos e ideias para criar e distribuir coisas sem depender de limites e locais organizacionais convencionais. Elas são totalmente dependentes das TIC a ponto de as pessoas nelas raramente ou nunca se encontrarem (Burkhard e Horan, 2006). Os principais atributos das organizações virtuais são: tecnologia, oportunismo, sem fronteiras, confiança e excelência.

Quais são as definições e o significado da teoria da estruturação, atores-redes e teoria institucional?

teoria da estruturação

A teoria da estruturação não é tanto uma “regularidade padronizada”, mas algo que emerge do “comportamento rotineiro das pessoas, que por sua vez influencia esses comportamentos” (Cunliffe, 2008). As organizações têm estruturas nas quais há departamentos e divisões que têm atividades distintas e sobrepostas. Pessoas também chamadas de “atores” fazem seu trabalho (Giddens, 1984). De acordo com Giddens (1991), a teoria da estruturação se concentra na "natureza complementar das interações entre estruturas e atores dentro delas" (Senior e Swailes, 2016). Então, há uma relação entre atores e estruturas. Os atores criam uma estrutura e se tornam dependentes dessa estrutura.

Sarason (1995) explica por que as organizações diferem usando a identidade de uma organização. Por dualidade, Chu & Smithson (2007) querem dizer que a estrutura é tanto o meio quanto o resultado da interação humana. De acordo com Giddens, a dualidade da estrutura é: “toda ação social pressupõe a existência de estrutura. Mas, ao mesmo tempo, a estrutura pressupõe ação porque a estrutura depende das regularidades do comportamento humano”.

Teoria da rede de atores

A Actor Network Theory (ANT) reconhece que os atores constroem redes envolvendo outros atores humanos e não humanos (animais/tecnologias) (Latour, 2005). Os atores podem ser humanos ou não humanos. um exemplo de ator não humano é um sistema de gestão. Os atores criam redes e, portanto, criam a si mesmos. A ANT explica como e por que as redes iniciadas são mais ou menos bem-sucedidas. Van der Duin e van Marwijk (2006) afirmam que inovação significa novos padrões de coordenação entre pessoas, organizações, tecnologia e ambiente. Eles usam ANT para explicar isso. Segundo van der Duim e van Marwijk (2006), uma inovação bem-sucedida exige ‘tradução’. A tradução é explicar as coisas de maneira a persuadir os atores a se adequarem ao que uma rede está tentando alcançar. Se os quatro estágios da tradução forem alcançados, o resultado é conhecido como coletivo. A tradução bem-sucedida inclui quatro etapas:

1. Problematização.
2. Interesse.
3. Inscrição
4. Mobilização

Se esses quatro estágios de tradução forem cumpridos, o resultado é conhecido como collectif.

Os teóricos do ator-rede consideram a estrutura como o processo de organização de pessoas, tecnologia, conhecimento e outras coisas em uma rede estável (Cunliffe, 2008).

Explicação de uma rede de atores. A rede de atores tenta alinhar o interesse entre a comunidade local, a polícia e os conselhos locais num contexto social e político. Isso leva os motoristas a um contexto punitivo.

teoria institucional

A teoria institucional consiste em várias semelhanças com a teoria da estruturação. Ele enfatiza as influências culturais sobre design e estrutura. As pessoas que decidem como a organização deve ser são “suspensas em uma teia de valores, normas, regras, crenças e assumem como certas suposições que são, pelo menos parcialmente, de sua própria criação (Barley & Tobert, 1997). A cultura fornece uma organização com uma identidade única e a cultura influencia a tomada de decisões. As instituições funcionam dentro da racionalidade limitada devido à cultura. Essa teoria institucional não é uma teoria de mudança, mas é uma forma de explicar as semelhanças de arranjos frequentemente encontradas em um setor. Também pode explicar por que as coisas não mudam.

Organizações do mesmo setor são afetadas pelo mesmo campo. Isso descreve por que essas organizações se estruturam e operam de maneiras diferentes. Uma instituição é criada a partir da ação, mas se essa instituição for criada, ela tende a restringir as ações dentro dessa instituição. Assim como a gramática traz estrutura para a fala e as instituições trazem estrutura e significado para as organizações. Os scripts são esquemas cognitivos que informam o comportamento e as rotinas apropriadas em contextos particulares (Johnson, Smith e Codling, 2000). Barley e Tolbert (1997) viam os scripts como mais do que esquemas cognitivos, considerando-os como regularidades comportamentais. Eles veem os scripts como algo que pode ser observado.

Como dito anteriormente, a teoria institucional explica por que certas coisas existem como existem. No entanto, essa teoria não diz muito sobre como ocorrem as mudanças nas instituições. Uma razão para isso é o conceito de isomorfismo. Isomorfismo é a tendência de organizações de uma mesma área em adotar estruturas iguais ou semelhantes (Konda & Hinings, 1998). Isso resulta em isomorfismo de desempenho. Uma razão para isso é o comportamento mimético. Comportamento mimético significa que as organizações copiam o comportamento de outras organizações. Esse tipo de comportamento pode ocorrer devido à aversão ao risco ou quando as medidas de desempenho não são claramente definidas.

Greenwood e Hinings (1996) mostram como a teoria institucional se conecta à teoria da mudança. Eles propõem três características da teoria neo-institucional.

1. Contexto institucional: as organizações incorporam instituições mesmo que essas instituições tenham pouco ou nenhum impacto no desempenho.
2. Modelos: as pressões das instituições levam as organizações do mesmo setor a adotar formas e desenhos iguais ou semelhantes, ou seja, modelos de organização, moldados por ideias e valores subjacentes.
3. Resistência à mudança: os modelos de organização abrangem não apenas desenhos e formas, mas também modos de pensar e, portanto, inércia.

Para ajudar a explicar o ritmo e o escopo da mudança, dois conceitos adicionais são usados; forte acoplamento e permeabilidade setorial (Greenwood & Hinings, 1996).

• O acoplamento forte ocorre quando um setor exerce um alto nível de influência e controle sobre os modelos que as organizações do setor usam.
• A permeabilidade setorial descreve o quanto um setor é isolado de outros (baixo: experiência de baixo fluxo de pessoas de outros setores, portanto a transferência de ideias ocorre dentro do setor, não entre setores).

Quais são as influências da estrutura?

Quando uma organização decide mudar a estratégia, ela também deve mudar a estrutura. Um dos elos mais importantes é a relação entre estratégia e estrutura.

As consequências de uma estrutura organizacional deficiente são (Child, 1988):

1. Motivação e moral podem faltar clareza quanto ao que se espera das pessoas e como seu desempenho é avaliado.
2. A tomada de decisão pode ser demorada e carente de qualidade.
3. Pode haver conflito e falta de coordenação
4. Uma organização pode não responder de forma inovadora às circunstâncias em mudança
5. Os custos podem estar subindo rapidamente, particularmente na administração

“Estratégia é a direção e o escopo de uma organização a longo prazo que obtém vantagem para a organização por meio de sua configuração de recursos em um ambiente em mudança, para atender às necessidades dos mercados e atender às expectativas das partes interessadas” (Johnson, Scholes e Whittington, 2014). ).

Chandler (1962) descobriu que a estratégia leva à estrutura. Se a estratégia funcionar bem, ela terá um efeito fortemente positivo na estrutura. De acordo com Miles e Snow (1984), essas organizações têm uma estrutura de ‘agência’. A estrutura segue o ditado da estratégia é amplamente aceita e a razão pela qual diferentes estruturas associadas a diferentes estruturas foi a simples eficiência econômica.

Mintzberg (1991) mencionou sete forças e formas que impulsionam a organização:

1. Direção
2. Eficiência
3. Competência
4. Concentração
5. Inovação
6. Cooperação
7. Concorrência

Dessas forças, Mintzberg (1991) mencionou cinco formas organizacionais:

1. Forma empreendedora: Tende a ser baixa em formalização e padronização, mas alta em centralização com autoridade em uma única pessoa.
2. Forma de máquina: alta formalização e padronização, autoridade centralizada investida em regras e regulamentos, departamentos funcionais.
3. Forma profissional: alta em complexidade e formalização, mas baixa em centralização; permite o emprego de pessoal especializado treinado para o trabalho central da organização.
4. Forma Adhocracia: Muito baixa padronização e formalização, pouca hierarquia, muito uso de equipes de projeto temporárias.
5. Forma diversificada: Uma combinação de funções e produtos, com predominância de produtos; podem ser de forma matricial ou organizadas como divisões com base em produtos/mercados.

Mitzberg (1991) argumenta que “se a forma se encaixa, a organização deve usá-la”. Em outras palavras: a estrutura organizacional deve estar alinhada com a estratégia organizacional. Segundo Mintzberg (1991) a estratégia não é o único fator que influencia a estrutura. Existem outros fatores que influenciam a estrutura. Exemplos de outros fatores são tamanho, tecnologia e tecnologia da informação.

A influência do tamanho na estrutura mostra que o tamanho está positivamente correlacionado com a especialização e formalização geral do papel (Pugh et al., 1969). Child (1988) descobriu que os efeitos do tamanho no desempenho organizacional, para grandes organizações, quanto mais estruturadas burocraticamente, melhor o desempenho.

Dentro da influência da tecnologia, a tecnologia refere-se aos processos pelos quais uma organização transforma entradas em saídas. Woodward (1965) classifica as empresas em três grupos; pequeno lote (orgânico), grande lote e produção em massa (mecânica). Ela encontrou uma relação entre os tipos de tecnologia utilizados e os aspectos da estrutura. Woodward (1965) focou em tecnologias de produção. Perrow (1967) definiu a tecnologia de forma mais geral e a viu como uma combinação de duas variáveis; variabilidade de tarefas e analisabilidade de problemas. Uma tarefa altamente rotineira teria baixa variabilidade de tarefas e vice-versa. A variedade da tarefa é o número de casos excepcionais ou imprevisíveis. A analisabilidade do problema é a medida em que os problemas são bem definidos e podem ser resolvidos usando os procedimentos e rotinas reconhecidos. Há baixa capacidade de análise do problema se a conclusão da tarefa requer pensamento inovador.

A classificação tecnológica de Perrow (1967) pode ser visualizada em uma matriz de quatro tipos de tecnologia:

• Rotina: Baixa variabilidade de tarefas, podem ser analisados ​​problemas e estruturas mecânicas.
• Engenharia: Alta variabilidade de tarefas, problemas podem ser analisados ​​e estruturas orgânicas
• Craft: Baixa variabilidade de tarefas, problemas não podem ser analisados, aspectos de estruturas mecânicas
• Não rotineiro: alta variabilidade de tarefas, problemas não podem ser analisados, estruturas orgânicas fracas.

A tecnologia da informação e comunicação oferece aos gestores a possibilidade de direcionar a informação mais ao ponto onde ela é utilizada. Informação, comunicação e tecnologia (TIC) tem os seguintes impactos na estrutura de acordo com Mukherji (2002):

• Apoiando a descentralização, permitindo a comunicação e o controle
• Aumentar a rotinização de alguns trabalhos
• Reduzindo a hierarquia
• Criando vínculos muito mais próximos entre as cadeias de suprimentos

Robbins (2003) fala sobre a organização "sem limites", onde os limites internos e externos são eliminados.

Qual é a influência do ambiente externo na estrutura?

Os autores discutem dois tipos de influências, a saber: 1) estabilidade e turbulência ambiental e 2) influências socioculturais.

Burns e Stalker estudaram os efeitos do ambiente na estrutura de uma organização. Burns e Stalker (1961) identificaram dois tipos estruturais principais:

1. Mecanicista (ambientes estáveis). Esse tipo de estrutura está de acordo com os modelos 1 e 2 do modelo de Morgan e com a forma de máquina das organizações de Mintzberg.
2. Estruturas orgânicas (ambientes dinâmicos). Este tipo de estrutura está de acordo com os modelos 4, 5 e 6 do modelo de Morgan e com a adhocracia e formas diversificadas de organizações de Mintzberg.

Lawrence e Lorsch (1967) sugerem que toda organização deve ter partes orgânicas e partes mecânicas. De acordo com Robbins (2003), os ambientes podem ser caracterizados em termos de três dimensões principais:

1. Capacidade do ambiente
2. Grau de estabilidade nos ambientes
3. Complexidade ambiental.

Ele conclui que quanto mais escassa a capacidade e maior o grau de instabilidade e complexidade, mais orgânica deve ser uma estrutura; quanto mais abundante, estável e simples for o ambiente, mais mecanicista deve ser a estrutura.

De que maneira a estrutura organizacional e a mudança estão relacionadas?

Atualmente, não existe a melhor maneira de projetar uma estrutura organizacional que garanta um desempenho bem-sucedido. Depende de vários fatores, como a tecnologia utilizada, o tamanho da empresa, a estratégia, as expectativas e o estilo de vida dos funcionários e muito mais. Não é uma fórmula que se aplica, e esse sucesso será o resultado. Estratégia, tamanho, tecnologia e ambiente, mesmo quando combinados, podem, na melhor das hipóteses, explicar apenas 50% da variabilidade na estrutura. É difícil concluir uma mudança estrutural bem-sucedida sem consequências adversas não intencionais.

Uma organização examina seu ambiente e altera seu design de maneira adequada. As organizações estão se “adaptando” a seus ambientes usando o “darwinismo social” (Hannan e Freeman, 1979). Eles argumentam que nem toda variação na estrutura pode ser explicada pela adaptação. Portanto, eles afirmam que as organizações podem trazer um nível de inércia estrutural. Isso significa lentidão ou resistência contra, por exemplo, uma mudança na estrutura. As forças internas que criam inércia incluem:

1. Investimentos anteriores em instalações, tecnologia e pessoas que não são facilmente transferidos para outras tarefas.
2. Tomadores de decisão tendo que trabalhar com informações incompletas sobre os ambientes.
3. A história organizacional leva a formas de operar que se tornam incorporadas.
4. Mudança estrutural significa perturbação do equilíbrio político que existe em qualquer ponto no tempo.

As forças externas que criam inércia incluem:

1. As barreiras para sair de um setor e entrar em outro, como regulamentação, investimento de capital e conhecimento do mercado.
2. Os custos de aquisição de conhecimento especializado sobre mercados desconhecidos.
3. As organizações adquirem uma certa legitimidade pública de suas ações passadas que podem atuar como um ativo.
4. Uma estratégia adaptativa bem-sucedida para uma organização pode não levar a uma adaptação bem-sucedida por outra.

A teoria da inércia sugere que, como as organizações mais antigas têm rotinas mais estáveis ​​e padronizadas, elas terão maior inércia. Assim, à medida que o tamanho de uma empresa aumenta, a previsibilidade e a inflexibilidade aumentam. Como resultado, a inércia aumenta.

Quais são as conclusões?

Design não é o mesmo que estrutura, que tem uma perspectiva de ação mais forte. A mudança de design é influenciada pela estratégia, tamanho, tecnologia de produção, TIC e ambiente.

Como mudar uma cultura organizacional? - Capítulo 4

Pode-se fazer uma distinção entre a organização formal e a informal usando o iceberg organizacional (French e Bell, 1990). O iceberg está parcialmente abaixo da água e parcialmente acima da água. Essa metáfora do iceberg mostra uma parte visível (acima da água) que explica a organização formal com seus objetivos, estratégia, estrutura, sistemas e procedimentos e gestão. Uma organização formal é composta de componentes tangíveis e se concentra na mudança planejada. Além disso, a metáfora mostra uma parte invisível (abaixo da água) que é a organização informal com seus valores, crenças, estilo de liderança e cultura política e poder. A organização informal inclui política, poder e cultura. Pode ajudar ou atrapalhar o processo de mudança e, por fim, o sucesso de uma organização.

Qual é o significado de cultura em uma organização?

Kroeber e Kluckhohn (1952) investigaram mais de uma centena de definições de cultura e ofereceram uma definição resumida: “Cultura consiste em modos padronizados de pensar, sentir e reagir, adquiridos e transmitidos principalmente por símbolos, constituindo as conquistas distintas de grupos humanos, incluindo sua incorporação nos artefatos, o núcleo essencial da cultura consiste na ideia tradicional e, especialmente, nos valores a ela associados”.

Existem muitas outras definições diferentes de cultura. Por exemplo, Hofstede (1981) define cultura como: “cultura é a programação coletiva da mente humana que distingue os membros de um grupo humano daqueles de outro. A cultura é um sistema de valores mantidos coletivamente”.

Estas definições referem-se à cultura tanto a nível nacional como social.

É provável que a cultura seja resistente à mudança porque é desenraizada. No entanto, Bate (1996) argumenta que “a cultura pode ser mudada, na verdade ela está mudando o tempo todo”. Existem três perspectivas que podem ser identificadas:

1. A cultura pode ser gerenciada
2. Cultura pode ser manipulada
3. A cultura não pode ser alterada conscientemente.

Um plano para mudar a cultura:

1. Avalie a situação atual
2. Ter alguma ideia de como é a situação pretendida
3. Trabalhe o “o que” e o “quem” para mover a organização, longe de sua cultura atual para o que é percebido como mais desejável.
4. Intervir para promover a mudança cultural
5. Monitore os resultados e ajuste conforme necessário.

Essas etapas são formuladas de forma lógica e racional, mas são difíceis de realizar e fazer.

Quais são as características importantes da cultura?

Brown (1995) lista os seguintes ingredientes da cultura:

1. artefatos
2. Linguagem na forma de piadas, metáforas, histórias, mitos e lendas
3. Normas de comportamento
4. códigos éticos
5. História
6. Suposições básicas
7. Símbolos e ação simbólica
8. Heróis
9. Padrões de comportamento na forma de ritos, rituais e cerimônias

Robbins (2013) fornece mais informações sobre como essas características/ingredientes podem tomar forma e podem variar de alto a baixo:

1. Inovação e tomada de riscos
2. Atenção aos detalhes
3. Orientação para resultados
4. Orientação de pessoas
5. Orientação da equipe
6. Agressão
7. Estabilidade

Hofstede, Neuijen, Ohayv e Sanders (1990) argumentam que existem diferentes níveis de cultura que podem ser visualizados em um círculo. De dentro para fora do círculo:

• Valores e práticas
• rituais
• Heróis
• Símbolos

Schein (2004) sugere três níveis, do mais raso ao mais profundo:

1. Artefatos: As estruturas e processos organizacionais visíveis, como linguagem, ambiente, rituais, cerimônias, mitos e histórias. Isso está de acordo com os rituais, heróis e símbolos dos diferentes níveis de cultura de Hofstede et al. (1990).
2. Nível de valores adotados: As estratégias, objetivos e filosofias.
3. Suposições subjacentes básicas: O inconsciente, tomado como certo crenças, percepções, sentimentos que são a fonte última de valores e ações.

O modelo de quatro níveis de Dyer (1985) propõe: artefatos, perspectivas, valores e suposições tácitas.

Quais são as visões objetivista e interpretativa da cultura e qual é a diferença entre elas?

Alvession (1993), Bate (1996) e Brown (1995) chamam a atenção para a distinção entre duas classificações de cultura:

1. A visão objetivista ou funcional: coloca a cultura ao lado da estrutura, tecnologia e ambiente)
2. A visão interpretativa: interpretar o significado de cultura como uma metáfora para o próprio conceito de organização.

A teia cultural de uma organização inclui todos os elementos organizacionais. Johnson e outros. (2008) enfocou a influência de paradigmas organizacionais dominantes. Trata-se das crenças e suposições que as pessoas fazem que formam a organização. Uma teia cultural é uma ferramenta útil para divulgar as culturas organizacionais. Johnson e outros. (2008) explica os diferentes elementos da teia cultural da seguinte forma:

1. Maneiras rotineiras que os membros da organização se comportam
2. Rituais da vida organizacional
3. Histórias contadas por membros da organização
4. Aspectos simbólicos das organizações
5. Sistemas de controle medidos em qual foco dentro da organização é importante
6. estruturas de poder
7. Estrutura organizacional formal

Alvesson (1993) recomenda combinar perspectivas em três níveis:

1. Organização como cultura.
2. Organização como ponto de encontro de grandes culturas.
3. Perspectivas locais sobre subculturas organizacionais.

A bússola da cultura de Hall (1995) afirma dois componentes do comportamento:

• Assertividade: Este é o grau em que os comportamentos de uma empresa são vistos pelos outros como sendo enérgicos ou diretivos. Os comportamentos que indicam alta assertividade são individualistas, agressivos, desafiadores, trabalhadores, movimentos rápidos e controle. Comportamentos que indicam baixa assertividade são cautelosos e indecisos.
• Responsividade: é o grau em que os comportamentos de uma empresa são vistos pelos outros como sendo expressos emocionalmente. Comportamentos que indicam alta capacidade de resposta são sensíveis, leais, confiantes, valorizam a harmonia e são imprevisíveis. Comportamentos que indicam baixa capacidade de resposta são factuais em vez de emocionais, consistentes e precisos em vez de inexatos.

Esses dois componentes comportamentais podem ser combinados em quatro combinações diferentes que resultarão em diferentes estilos culturais.

• Norte: baixo assertivo e baixo responsivo.
• Leste: baixo assertivo e alto responsivo.
• Sul: alto assertivo e alto responsivo.
• Oeste: alto assertivo e baixo responsivo.

Uma desvantagem desse modelo bússola é o tamanho amostral muito pequeno (211 respostas) para a natureza tão complexa do que está sendo analisado.

Quinn e Rohrbaugh (1983) propuseram um modelo de valor competitivo como forma de entender as variações na eficácia organizacional. Este modelo é uma matriz 2 x 2. O eixo horizontal representa o foco interno (foco na pessoa) versus o foco externo (foco na organização). O eixo vertical representa a flexibilidade e mudança versus a estabilidade e controle. Cada um dos quadrantes da matriz representa um dos quatro tipos de cultura:

1. Modelo de relações humanas: foco nas pessoas, moral, coesão e espírito de equipa.
2. Sistemas abertos: foco na flexibilidade, adaptabilidade, busca de crescimento, aquisição de recursos.
3. Sistema racional: foco no foco e controle externo, planejamento, metas, direcionamento, eficiência e produtividade.
4. Modelo de processo interno: foco no controle.

Quais são os diferentes tipos de cultura organizacional?

A cultura pode ser vista como uma estrutura. Charles Handy (1993) refere-se à cultura organizacional como atmosfera, maneiras de fazer e propôs quatro tipos de cultura organizacional usando os deuses gregos como inspiração:

1. Cultura de poder: Uma única pessoa ou grupo domina (Zeus = governa por capricho e impulso).
2. Cultura de papéis: Lógica e Racionalidade (Apolo= deus da razão).
3. Cultura da tarefa: Representada por uma rede, estruturas do tipo matricial. (Athena: fazendo o trabalho).
4. Cultura da pessoa: Incomum, pois existe apenas para atender às necessidades dos membros participantes (Dionísio: deus do indivíduo auto-orientado).

Ao lado de Handy (1993), Deal e Kennedy (1982) propuseram quatro culturas genéticas e vinculam-se mais intimamente ao ambiente externo. Essa tipologia data do início dos anos 1980 e Kennedy (2000) concordou que essas suposições precisavam ser revisadas. Este modelo leva mais em consideração o ambiente competitivo de uma organização. Um novo modelo mostra a descrição de Trompenaars e Prud'homme (2004) desses quatro tipos com exemplos mais atualizados de cada cultura:

1. Cara durão, cultura machista: Assume altos riscos e recebe feedback rápido sobre o que faz (entretenimento ou indústria de software).
2. Cultura do trabalho duro/jogo duro: Assuma riscos baixos, mas feedback rápido sobre as ações (vendas).
3. Cultura de apostar sua empresa: Corra riscos altos, o feedback das ações demora muito (projetos, petróleo, aeronaves).
4. Cultura de processo: assuma baixo risco e feedback lento sobre as ações (bancos, seguros, governo).

O eixo horizontal representa o feedback rápido versus o feedback lento. O eixo vertical representa um alto risco versus um baixo risco.

Scholtz (1987) combinou culturas internas e externas usando três dimensões: externa, interna e evolução. Com base nessas dimensões, ele identificou cinco tipos de cultura:

1. Estável: Tempo orientado para o passado e aversão ao risco.
2. Reativo: Orientação temporal para o presente e aceitação do risco “mínimo”.
3. Antecipar: Orientado para o presente, mas mais receptivo ao risco “familiar”.
4. Explorar: Orientação do tempo para o presente e o futuro e uma aceitação do risco crescente.
5. Criativo: olhando para o futuro e aceitando o risco como normal.

Qual a influência da cultura nacional?

Uma distinção pode ser feita entre convergente e divergente:

• Convergente: as forças da industrialização, bem como o aumento do tamanho, levarão as organizações a configurações específicas com relação à estratégia, estrutura e gerenciamento.
• Divergente: A noção de que as diferenças de idioma, religião, organização social, leis, política, sistemas educacionais e valores e atitudes significarão que as culturas nacionais não irão convergir, mas continuarão distintas.

Kluckhohn e Stodtbeck (1961) afirmam que a orientação cultural das sociedades pode ser descrita usando seis dimensões básicas:

1. As qualidades das pessoas como indivíduos em termos de se as pessoas são vistas como basicamente más.
2. A relação das pessoas com o seu mundo
3. As relações pessoais das pessoas em termos de individualismo ou coletivismo
4. uma orientação para fazer ou ser
5. Orientação das pessoas no tempo
6. Uso do espaço pelas pessoas

Hofstede (2010) apresentou cinco dimensões da cultura nacional. Isso foi baseado em sua análise, que inclui 1.116.000 funcionários em 50 países. Estas cinco dimensões são usadas para diferenciar os grupos culturais nacionais:

1. Distância do poder: refere-se a como a sociedade lida com o fato de as pessoas serem desiguais. Em uma sociedade de alta distância de poder, as pessoas aceitam as desigualdades de poder.
2. Individualismo versus coletivismo: refere-se às relações entre um indivíduo e seus semelhantes.
3. Masculinidade versus feminilidade: é o grau em que os papéis sociais de gênero são claramente distintos.
4. Aversão à incerteza: trata-se de como a sociedade lida com o fato de que o tempo corre apenas em uma direção, do passado para o futuro, e que o futuro é desconhecido e, portanto, incerto.
5. Orientação de longo prazo versus orientação de curto prazo: trata-se de virtude versus verdade. A orientação de longo prazo olha para o passado e o presente para seus sistemas de valores. A orientação de curto prazo olha para o futuro, cultivando hábitos.

Exemplos das dimensões da cultura para alguns países

China:

• Distância de energia: alta
• Individualismo: baixo (portanto, alto coletivismo)
• Masculino: moderado
• Evitação de incertezas: moderada
• Orientação de longo prazo: baixa (portanto, orientação de curto prazo)

Os Países Baixos:

• Distância de energia: baixo
• Individualismo: alto (portanto, baixo coletivismo)
• Masculino: baixo
• Evitação de incertezas: moderada
• Orientação de longo prazo: moderado

Estados Unidos:

• Distância de energia: baixo
• Individualismo: alto (portanto, baixo coletivismo)
• Masculino: alto
• Evitação de incerteza: baixa
• Orientação de longo prazo: baixa (portanto, orientação de curto prazo)

Pode-se fazer um modelo implícito da organização usando as dimensões da cultura de Hofstede. Esta é uma simplificação grosseira da complexidade de distinguir a cultura de um país de outro. Mostra um modelo implícito de organizações de acordo com as cinco dimensões. O eixo horizontal representa a distância do poder variando de pequeno a grande. O eixo vertical representa a aversão à incerteza variando de forte a fraco.

• Village market (Reino Unido): pequena distância do poder e fraca aversão à incerteza.
• Família (Índia, Ásia, África): grande distância do poder e fraca aversão à incerteza.
• Máquina bem oleada (Alemanha e Europa Central): pequena distância de potência e forte prevenção de incertezas.
• Pirâmides (França): grande distância do poder e forte aversão à incerteza.

Laurents (1983) identificou quatro dimensões das organizações para mostrar as diferenças culturais entre os países. Essas quatro dimensões são:

1. Sistemas políticos
2. Organizações como sistemas de autoridade
3. Organizações como sistemas de formalização de papéis
4. Organizações como sistemas de relacionamento hierárquico

A estrutura Global Leadership of Organization Behavior Effectiveness (GLOBE) tentou estender o trabalho anterior de Hofstede e, portanto, entender como os valores culturais se conectavam ao comportamento organizacional. Este estudo encontrou nove dimensões da cultura nacional. Essas dimensões são:

1. Orientação para realização e desempenho
2. orientação futura
3. Assertividade
4. Coletivismo
5. igualitarismo de gênero
6. orientação humana
7. Distância de poder
8. coletivismo familiar
9. Evitação de incertezas.

No entanto, o trabalho de Hofstede e Laurent pode ser criticado em termos de suas tentativas de “objetivar” a cultura em comparação com métodos mais qualitativos. Um terceiro método foi empregado por Calori e De Woot (1994), que usaram entrevistas não diretivas com 51 diretores de recursos humanos em 40 grandes empresas internacionais com sede ou grandes unidades operacionais na Europa. As seguintes diferenças entre o Reino Unido, o sul da Europa e o norte da Europa são encontradas:

• Reino Unido: mais em comum com os EUA: orientação de curto prazo, orientação para o acionista, maior rotatividade de gerentes, mais liberdade para a alta administração, relacionamento mais direto e pragmático entre as pessoas.
• Sul da Europa: mais intervenção estatal, mais protecionismo, mais hierarquia na empresa, mais negócios familiares.
• Norte da Europa: fortes ligações entre banco e indústria, equilíbrio entre um senso de coletivismo nacional, sistema de treinamento e desenvolvimento de gerentes

Outra tentativa de entender as culturas e suas mudanças é a Pesquisa de Valores Mundiais. Inglehart e Baker (2000) descobriram a partir de sua análise longitudinal de 65 sociedades tanto para "mudança cultural maciça quanto para a persistência de tradições culturais distintas". Eles descobriram que o desenvolvimento econômico promoveu uma mudança dos valores tradicionais para sistemas menos religiosos. Furnham e Gunter (1993) forneceram exemplos de organizações com pontuações baixas na dimensão distância do poder de Hofstede com estruturas organizacionais comuns. As culturas nacionais sobrepõem princípios, práticas e pressupostos que afetam as práticas de gestão, como seleção, desenvolvimento e recompensa e, como tal, influenciam as relações interpessoais e o desempenho individual.

As culturas profissionais existem em grupos de pessoas em ocupações semelhantes e se desenvolvem por meio da educação, do treinamento, das formas como o conhecimento é gerado e das formas como a competência é demonstrada.

Qual é a relação entre cultura e mudança?

A cultura organizacional vem em muitas formas. A capacidade organizacional para mudar é influenciada por vários fatores, por exemplo, as atitudes em relação à crítica e o grau em que a estrutura da organização facilita a mudança. A Figura 4.8 descreve como os elementos da cultura organizacional apóiam e/ou se defendem contra a mudança. As estruturas orgânicas são mais propensas a responder à necessidade de mudança do que as formas mecânicas.

Kanter (1983) descreve dois extremos da cultura organizacional que não são apenas diferentes nas características estruturais, mas também diferem nas atitudes e crenças subjacentes das pessoas que trabalham nelas:

1. Cultura segmentalista: evita a experimentação, tem mecanismos de coordenação fracos, vê os problemas o mais estreitamente possível, enfatiza precedentes e procedimentos
2. Cultura integrativa: disposto a ir além da sabedoria recebida, combinar ideias de fontes desconexas, ver os problemas como um todo, relacionados a todos maiores, procurar novas soluções e problemas.

Ela ofereceu dez regras para sufocar a inovação:

1. Considere qualquer nova ideia abaixo da suspeita.
2. Insista para que as pessoas que precisam de sua aprovação para agir primeiro passem por vários outros níveis para obter suas assinaturas.
3. Peça aos departamentos ou indivíduos que desafiem e critiquem as propostas uns dos outros.
4. Expresse suas críticas livremente e sem elogios.
5. A identificação dos problemas é um sinal de fracasso, para desencorajar as pessoas de avisar quando algo em sua área não está funcionando.
6. Controle tudo com cuidado.
7. Tome decisões para reorganizar ou alterar políticas em segredo.
8. Certifique-se de que os pedidos de informação sejam totalmente justificados e certifique-se de que não sejam dados livremente aos gerentes.
9. Atribua aos gerentes inferiores, em nome da delegação e da participação, a responsabilidade de descobrir como cortar, demitir e mover pessoas.
10. Acima de tudo, nunca se esqueçam que vocês, os superiores, já sabem tudo o que é importante sobre este negócio.

Argyris (1964) apontou para a diferença entre dois tipos de aprendizagem:

1. Aprendizagem de loop único: uma situação em que uma meta objetiva é definida e uma pessoa elabora a maneira mais favorável de atingir a meta.
2. Aprendizagem de circuito duplo: as perguntas são feitas não apenas sobre os meios pelos quais as metas podem ser alcançadas, mas também sobre os fins, ou seja, as próprias metas. Johnson (1990) refere-se a isso como “reaprendizado organizacional”; processo no qual se reformula aquilo que é dado como certo e que está na base da orientação estratégica – o paradigma.

Uma cultura forte implica uma perspectiva comumente compreendida sobre como a vida organizacional deve acontecer. Facilita a resolução de conflitos, coordenação e controle em uma direção comum, redução da incerteza e complexidade, motivação além da motivação de recompensas extrínsecas, vantagem competitiva (mais controversa). Existem culturas fracas de muitas culturas diferentes, que facilmente entram em conflito umas com as outras.

De que maneira a mudança cultural afeta a mudança organizacional?

A cultura influencia a vida organizacional. Schwartz e Davis (1981) propuseram um modelo para ajudar os gerentes a avaliar riscos e conflitos culturais. Eles desenvolveram uma matriz de cultura corporativa que fornece um resumo da cultura em relação às tarefas e um resumo da cultura em relação aos relacionamentos. Eles também avaliaram os riscos culturais. O eixo horizontal representa o nível de compatibilidade cultural variando de alto a baixo. O eixo vertical representa a importância da mudança para a estratégia organizacional variando de alto a baixo. Pode haver diferença entre risco inaceitável, risco gerenciável e risco insignificante. Por exemplo: um alto nível de compatibilidade cultural e uma baixa importância da mudança para a estratégia organizacional é um risco insignificante.

A avaliação do risco cultural ajuda a administração a identificar onde pode ocorrer resistência à mudança devido à incompatibilidade entre estratégia e cultura. Isso permite que os gerentes façam escolhas sobre:

1. Ignore a cultura (perigoso)
2. Gerenciar em torno da cultura
3. Tente mudar a cultura ou mude a estratégia para se adequar à cultura
4. Mude a estratégia para se adequar à cultura

De acordo com Beer (1993), existem seis passos para uma mudança efetiva:

1. Mobilizar o compromisso com a mudança por meio do diagnóstico conjunto dos problemas do negócio.
2. Desenvolva uma visão compartilhada de como organizar e gerenciar para a competitividade.
3. Promova o consenso para uma nova visão, competência para aplicá-la e coesão para movê-la.
4. Espalhe a revitalização para todos os departamentos sem empurrá-la de cima.
5. Institucionalizar a revitalização por meio de políticas, sistemas e estruturas formais.
6. Monitorar e ajustar estratégias em resposta a problemas no processo de revitalização.

Quais são as conclusões?

Cultura é um conceito complexo. As organizações podem ser vistas como culturas em vez de possuí-las. As culturas são únicas, mas existem de muitas maneiras diferentes. Podem existir diferentes subculturas em uma organização.

Qual é a influência do poder e dos conflitos políticos na mudança? - Capítulo 5

O poder diz respeito à capacidade dos indivíduos de exercer sua vontade sobre os outros, enquanto o comportamento político é o domínio prático do poder em ação, trabalhado por meio do uso de técnicas de influência e outras (mais ou menos extremas) táticas (Huczynski e Buchanan, 2013). . Robbins e Judge (2013) dividem a política em comportamento político “legítimo” e “ilegítimo”. Comportamento político legítimo significa ser política cotidiana normal; formando coalizões, obstruindo políticas. O comportamento político ilegítimo inclui sabotagem deliberada ou denúncia. Morgan (2006) tem uma visão objetivista da cultura organizacional e coloca as organizações como sistemas políticos exibindo diferentes tipos de regras políticas:

1. Autocracia
2. Burocracia
3. Tecnocracia
4. Codeterminação
5. Democracia representativa
6. Democracia direta

‘-cracy’ é derivado deKratia. Este é um termo grego que significa poder ou regra. Por exemplo, autocracia significa o governo de uma pessoa. Burocracia significa pessoas que se sentam em uma mesa ou escrivaninha e fazem regras administrativas.

Qual é o significado de poder em uma organização?

Existem muitas definições diferentes para poder. Morgan (2006) define o poder como “o poder influencia quem consegue o quê, quando e como”. Apesar da existência de diferentes definições de poder, todas elas têm uma coisa em comum: poder significa ser capaz de influenciar o comportamento dos outros, às vezes na direção que a pessoa ou grupo não teria, de outra forma, escolhido. Uma distinção pode ser feita entre a elasticidade e a relatividade do poder:

1. Elasticidade do poder: algumas pessoas têm mais conhecimento ou experiência do que outras e, se estas forem escassas e desejadas, essa pessoa terá mais poder do que outras
2. Relatividade do poder: Uma pessoa percebe que outra tem poder, enquanto uma segunda pessoa acredita no contrário.

O poder se concentra tanto no potencial de influenciar quanto no uso real da influência. O poder é uma função tanto das diferenças quanto das relações entre as pessoas, da crença das pessoas e do quanto uma pessoa tem em relação à outra.

French e Raven (1959) identificaram cinco fontes de poder e suas ideias tiveram uma enorme influência no poder social:

1. Poder posicional (legítimo): hierarquia.
2. Exercer poder: habilidades e conhecimento (reconhecido por Francis Bacon, 1957).
3. Poder de referência: Deriva do carisma (capacidade de atrair outras pessoas para uma causa).
4. Poder de recompensa: Capacidade de dar algum tipo de recompensa (salário/promoção etc.).
5. Poder coercitivo: Poder de forçar alguém a fazer algo que não gostaria de fazer.

Robbins e Judge (2013) sugerem duas grandes categorias de poder. Essas duas categorias são:

1. Poder formal: refere-se à posição de um indivíduo dentro da organização.
2. Poder pessoal: refere-se às características únicas de um indivíduo, como habilidades e conhecimentos.

Morgans (2006) definiu múltiplas fontes de poder nas organizações. Essas fontes são: autoridade formal, controle de recursos escassos, segurança da estrutura organizacional, controle dos processos de decisão, controle do conhecimento e da informação, controle dos limites, capacidade de lidar com a incerteza, controle da tecnologia, alianças e redes interpessoais, controle do contador organizações, simbolismo e gestão do significado, gênero e gestão das relações de gênero, fator estruturante que define o palco da ação, poder que já se tinha.

Os três tipos de autoridade de Weber (1947) são: tradição, autoridade carismática e autoridade racional-legal. Os diferentes tipos de poder são:

• O poder do recurso é o poder associado à capacidade de distribuir ou reter recompensas de valores. As estratégias push tentam influenciar as pessoas, impondo-se às pessoas se elas não fizerem o que é desejado. As estratégias pull enfatizam recompensas materiais, sociais e outras extrínsecas.
• O poder invisível é o controle sobre os recursos são ativos visíveis do detentor do poder, mas não podemos ver os ativos “invisíveis”, como o poder de controlar as informações.
• Exercer ou poder de conhecimento é o poder que alguém possui quando experimenta algo ('simplesmente não pode ser feito' dito por um ICT'er irá parar o diretor).
• O poder simbólico é generalizado nos sistemas políticos, no uso da violência pelas forças policiais e na vigilância. É o poder de manipular e usar símbolos para criar ambientes organizacionais e as crenças e entendimentos dos outros para atender aos próprios propósitos. Artefatos podem ser vistos como possuindo três dimensões: simbólica, estética, instrumental).
• Poder individual que inclui de acordo com Pfeffer (1992):
  • Energia, resistência e resistência física.
  • Capacidade de concentrar a energia e evitar o desperdício de esforços.
  • Sensibilidade e capacidade de ler e compreender os outros.
  • Flexibilidade e seleção de meios variados para atingir objetivos.
  • Dureza pessoal; vontade de se envolver em conflitos e confrontações.
  • Capaz de 'bancar o subordinado' e 'membro da equipe' para obter o apoio de outros.

Hardy (1993) definiu as possíveis fontes de poderes individuais que dão a alguém a capacidade de influenciar os outros são: poder físico, poder de recurso, poder de posição, poder de especialista, poder pessoal, poder negativo. Os métodos possíveis para se vincular a determinados tipos de poder são: força, regras e procedimentos, ecologia, troca, magnetismo, persuasão.

O que significa a política da impotência?

Muitas pessoas têm relativamente menos poder porque são afetadas por fatores organizacionais. No entanto, existem pessoas com mais poder em relação aos seus grupos minoritários. Nestes dias, o poder das mulheres nas organizações tem sido um assunto comum a ser discutido. Em muitos setores, quanto mais alta a escada, menos mulheres são encontradas e a porcentagem de mulheres em cargos de alto escalão em grandes corporações é muito pequena (OIT, 2012).

O relatório Feminino FTSE mostrou que há mais mulheres no conselho. No entanto, a porcentagem de mulheres no conselho ainda é muito pequena. Existem algumas razões para ter mais mulheres no conselho:

• Mulheres e homens trazem habilidades complementares no conselho.
• As mulheres podem ser mais avessas ao risco em comparação com os homens.
• As mulheres no conselho ou no nível superior da organização são melhores gerentes em comparação com os homens. Isso porque as mulheres tinham que ter um desempenho melhor do que os homens para chegar ao topo de uma organização.
• As mulheres contribuem de maneira diferente para um conselho do que os homens.

Os países da Europa têm uma porcentagem maior de mulheres no conselho em comparação com os países fora da Europa. As exceções são os Estados Unidos e a Austrália.

Existem barreiras para a mudança. Existem diferentes razões pelas quais as mulheres, em média, fazem menos do que os homens:

1. Percepções de papéis sociais que homens e mulheres devem desempenhar, embora as atitudes sociais estejam mudando para diminuir essas distinções.
2. Colocação de mulheres em papéis não estratégicos, dos quais é mais difícil progredir para o topo e que trazem exclusão de redes que são importantes para sustentar a progressão na carreira.
3. Criação de filhos e cuidados infantis.

O'Neill (2004) e Smith et al. (2013) explorou se homens e mulheres usam diferentes formas de influência ascendente no trabalho. A influência ascendente diz respeito à maneira como as pessoas tentam influenciar as atitudes das pessoas acima delas a seu favor. As táticas incluem:

1. Racionalidade: usar fatos e números para apoiar argumentos e pensamentos
2. Coalizão: alegar que muitas outras pessoas o apoiam
3. Insinuação: administrar as impressões dos outros e bajulá-los
4. Troca: usando a troca de benefícios para ganhar favores
5. Assertividade: ser enérgico em forçar sua maneira de pensar
6. Apelo ascendente: obter apoio de níveis superiores de gerentes para suas ideias e planos.

Vários estudos afirmam que as estruturas e os processos organizacionais são mais influentes na segregação de gênero do que os fatores do lado da oferta, incluindo a socialização.

Lien (2005) dá sentimentos de impotência entre as funcionárias taiwanesas. Esses sentimentos vieram de: barreiras estruturais, barreiras comportamentais, acomodação e racionalização.

Alguns grupos de funcionários são impotentes por causa dos cargos que ocupam. Kanter (1979) identificou três linhas de poder organizacional:

1. Linhas de abastecimento
2. Linhas de informação
3. Linhas de apoio.

Kanter (1979) diz que: “O poder é mais facilmente acumulado quando se tem um trabalho que é projetado e localizado para permitir discrição (ação não rotineira permitindo contribuições flexíveis, adaptativas e criativas), reconhecimento (visibilidade de um aviso) e relevância (ser central para problemas organizacionais prementes). O poder também surge quando se tem contato relativamente próximo com patrocinadores (pessoas de alto nível que conferem aprovação), rede de pares (círculos de amizade que fornecem reputação e informações) e subordinados (que podem ser desenvolvidos para aliviar os gerentes de alguns dos encargos e representar ponto de vista do gerente).

Qual é a ligação entre política, poder e conflito?

O poder do recurso resulta da escassez. Portanto, surge a questão se a competição é benéfica para os recursos ou se é sempre disfuncional. Isso levou a duas ideias: a visão unitarista e a visão pluralista. Os gerentes com a visão unitarista argumentam que as pessoas têm os mesmos interesses e, portanto, não haveria conflitos. Gerentes com visão pluralista argumentam que as pessoas às vezes podem ter um conflito por terem interesses compartilhados e divergentes. As visões unitária e pluralista de interesses, conflitos e poderes estão resumidas na tabela abaixo.

Quais são os conflitos nas organizações?

O conflito deve ser percebido pelas partes, caso contrário ele não existe. Uma das partes no conflito deve ser vista como prestes a fazer ou sendo algo que a outra parte não quer (oposição). Algum tipo de interação deve acontecer. Os conflitos podem acontecer em diferentes níveis. Por exemplo, entre indivíduos, entre grupos ou entre organizações. Robbins e Judge (2013) definem um conflito como “um processo que começa quando uma das partes percebe que outra parte afetou ou está prestes a afetar algo com o qual a primeira parte se preocupa”. Existem diferentes níveis e causas de conflito organizacional: mal-entendidos, diferenças de valores, diferenças de pontos de vista, diferenças de interesses e diferenças interpessoais.

O conflito é provável devido aos desequilíbrios de poder que prevalecem nas estruturas hierárquicas. São identificados cinco fatores que são vistos como as principais fontes de conflitos nas organizações. Esses cinco fatores são:

1. Independência: os departamentos organizacionais geralmente dependem uns dos outros. Por exemplo, marketing e produção.
2. Estrutura organizacional: Um conflito pode surgir quando há desequilíbrios de poder na estrutura de uma organização.
3. Regras e regulamentos: a alta formalização cria menos oportunidades para disputas sobre quem faz o quê e quando. Baixa formalização; grau de ambigüidade é tal que aumenta o potencial para disputas jurisdicionais.
4. Limitação de recursos: quando os recursos são abundantes, o potencial de conflito por meio da competição por recursos é reduzido.
5. Diferenças culturais: o conflito pode surgir devido a mal-entendidos ou comportamento inadequado ao trabalhar em culturas nacionais.

A gestão de conflitos irá variar de acordo com o quadro de referência dos gestores. Um ponto de partida influente é a Grade de Gestão de Conflitos (Blake e Mouton, 1970), que tem sido a base de muitas pesquisas subsequentes. Depende da visão de conflito da organização (unitária ou pluralista). As técnicas de gestão de conflitos podem ser categorizadas em duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. Cada dimensão varia de alto a baixo. Existem cinco estilos:

1. Competição (alta preocupação com a produção e baixa preocupação com as pessoas).
2. Colaboração (resolução de problemas; (alta preocupação com a produção e alta preocupação com as pessoas).
3. Compromisso (preocupação moderada com a produção e preocupação moderada com as pessoas).
4. Evitação (baixa preocupação com a produção e baixa preocupação com as pessoas).
5. Acomodação (baixa preocupação com a produção e alta preocupação com as pessoas).

Cada estilo de tratamento de conflitos tem um resultado em termos de sua capacidade de abordar o conteúdo do conflito e o relacionamento com a outra parte da seguinte forma:

1. Competir (situação de ganhar/perder)
2. Colaboração (situação ganha/ganha)
3. Compromisso (ambas as partes parcialmente satisfeitas)
4. Evitando (sem solução)
5. Acomodação (situação de perder/ganhar)

Esses cinco estilos podem ser visualizados em um gráfico. O eixo horizontal representa a cooperativa que é o foco na preocupação dos outros. Varia de não cooperativo a cooperativo. O eixo horizontal representa a assertividade que é o foco nas próprias preocupações. Isso varia de assertivo a não assertivo. A acomodação é, por exemplo, cooperativa e não assertiva, enquanto a competição é não cooperativa e assertiva.

Qual é a ligação entre poder, conflito e mudança?

Todos os três são aspectos dos sistemas sociais e da mudança organizacional. Existem duas faces do poder (McClelland, 1970). Ele argumenta que o poder tem duas faces: sua face positiva e negativa. A face negativa (destrutiva) é caracterizada por uma necessidade primitiva e não socializada de dominar os outros submissos. A face positiva (construtiva) deriva de uma necessidade mais socializada de iniciar, influenciar e liderar e reconhecer as necessidades de outras pessoas para atingir seus próprios objetivos, bem como os da organização.

Um ator comum em um processo de mudança é o “agente de mudança”. O agente de mudança é uma pessoa com responsabilidade especial pelo planejamento, implementação e resultado da mudança estratégica (Lines, 2007). Cynthia Hardy (1996) argumenta que o poder “pode fornecer a energia para conduzir a organização e seus membros através do processo de mudança estratégica”. Ela identifica:

1. Poder sobre o significado: Tentativa de alterar valores e normas.
2. Poder do sistema: Fonte de poder situada dentro da organização e existente em virtude de sua cultura e estrutura específicas. Consulte a tabela 5.1 para mobilizar as dimensões do poder.

Nadler (1998) sugere três grandes problemas associados a esse processo de transição: problema de resistência à mudança, problema de controle organizacional e problema de poder. Existem diferentes problemas de mudança que são visualizados na figura 5.2. Ele ilustra interconexões e problemas entre poder, conflito e ação política.

Converter ação política é uma frase usada para descrever ações do tipo mais extremo testemunhadas durante o episódio de mudança. Morrill, Zald e Rao (2003) adotam quatro temas inter-relacionados para explicar a mudança em uma organização:

1. Contestação de poder e autoridade
2. Percepções de lesão coletiva
3. Oclusão social
4. Formas oficialmente proibidas de dissidência

Morril et ai. (2003) veem a ação política encoberta como segue:

1. Manifesta-se em formas materiais e simbólicas
2. Ele carrega um elemento de visibilidade social
3. Pode ser conduzido por um indivíduo agindo sozinho, mas muitas vezes é realizado de forma coletiva e organizada
4. Ele conecta a mudança na medida em que desafia rotinas e práticas que indivíduos ou grupos veem como injustos

Então, por que isso ocorre?

1. Controle de declínio
2. Identidade
3. Redes sociais
4. Estruturas organizacionais

Existe uma relação curvilínea ou em forma de U invertido entre conflito e desempenho. O eixo horizontal representa um conflito que varia de alto a baixo. O eixo vertical representa as saídas da tarefa variando de alto a baixo. DeDreu e Beersma (2005) sustentam que entre um baixo conflito (um clima de complacência e apatia) e um alto conflito (um clima de hostilidade e desconfiança) existe um nível ótimo de conflito que gera autocrítica e inovação para aumentar o desempenho da unidade .

Robbins (2005) explicou o processo de um conflito. Ele argumenta que existe um mecanismo de conflito com cinco estágios que vão desde uma situação de conflito inicial até resultados alternativos positivos ou negativos:

• Estágio 1: Oposição potencial ou incompatibilidade
• Estágio 2: Cognição e personalização
• Estágio 3: Intenções
• Estágio 4: Comportamento
• Estágio 5: Resultados

Em suma, existem condições antecedentes (comunicação, estrutura e variáveis ​​pessoais). Isso leva a 1) conflito percebido e 2) conflito sentido. Ambos os tipos de conflitos levam a intenções de lidar com conflitos e incluem os cinco estilos (competindo, colaborando, comprometendo, evitando e acomodando). Isso leva a um conflito aberto que leva a um resultado.

Furze e Gale (1996) têm uma visão otimista do conflito e elencam algumas de suas diretrizes para lidar com conflitos: encorajar a abertura, modelar respostas apropriadas, fornecer resumos e reafirmações da posição, trazer pessoas que não estão diretamente envolvidas, encorajar pessoas reservar um tempo para pensar e reavaliar, focar em objetivos compartilhados, usar direções e interesses para desenvolver áreas de novos ganhos, tentar construir objetividade no processo e adotar uma abordagem indagadora para administrar.

Para aproveitar o conflito para mudar Lehman e Linsky (2008) recomendam as seguintes práticas:

1. Construir um contêiner: representa um espaço (talvez uma célula acolchoada) onde as pessoas podem “desabafar”
2. Aproveite as vozes dissidentes
3. Deixe que outros resolvam os conflitos
4. Aumente o calor

Nadler (1988) propôs quatro etapas de ação para moldar a dinâmica política da mudança.

1. Desenvolva grupos de poder.
2. Usar o comportamento do líder para gerar energia para apoiar a mudança.
3. Usando símbolos e linguagem para criar energia.
4. Moldar a dinâmica política da mudança é a necessidade de construir a estabilidade.

Existe um modelo modelo do poder e motivação para bloquear mudanças. Os eixos podem ser usados ​​ao contrário: poder para apoiar a mudança, motivação para apoiar a mudança. O eixo horizontal representa a motivação para bloquear a mudança variando de baixo a alto. O eixo vertical representa o poder de bloquear a mudança, variando de alto a baixo. Os quatro quadrantes são:

• R: mantenha-se satisfeito (problemas potenciais).
• B: Tentativa de colaboração (problemas definidos).
• C: Não fazer nada (poucos problemas).
• D: Mantenha-se informado (problemas potenciais).

Qual é a conclusão?

O poder e a política são movidos pelas diferenças humanas. Eles são extremamente difíceis de pesquisar. O gerente precisa estar ciente de suas próprias fontes e níveis de poder e reconhecer o poder e a impotência dos outros.

Qual é a ligação entre liderança e mudança? - Capítulo 6

“A arte da liderança é dizer não, não sim. É muito fácil dizer sim.” (Tony Blair)

Mintzberg (1979) agrupou os papéis gerenciais em três conjuntos:

1. Papéis interpessoais

   1. figura de proa

   2. Líder

   3. Ligação

2. Papéis informativos

   1. Monitor

   2. Disseminador

   3. porta-voz

3. Papéis de tomada de decisão

   1. Empreendedor

   2. manipulador de distúrbios

   3. Alocador de recursos

   4. Negociador

As diferenças entre liderar e gerenciar destacam que a gestão é mais sobre o que acontece dentro da estrutura formal da organização, enquanto a liderança se concentra mais no comportamento interpessoal em um contexto mais amplo (Kotter, 1990).

O que é a teoria da liderança?

Nos últimos 100 anos, a teoria da liderança evoluiu constantemente. A teoria dos traços sustenta a ideia de que os líderes nascem, não são feitos. A liderança carismática-visionária é explicada principalmente de forma negativa. Landrum et ai. (2002) define líderes carismáticos como antiéticos, manipuladores, controladores e autopromocionais. Líderes visionários carismáticos exibem as seguintes características:

1. Capacidade de explicar a visão para os outros;
2. Capacidade de expressar a visão, não apenas verbalmente, mas por meio de comportamentos e símbolos que reforçam a visão;
3. Capacidade de estender ou aplicar a visão a diferentes contextos de liderança.

O carisma funciona de acordo com Lewin em três estágios:

1. Quebra de estrutura (descongelamento): O líder carismático tem a função de reduzir a força dos laços com as convenções existentes.
2. Quadro em movimento:
3. Realinhamento do quadro (recongelamento): aceitação de novos valores pessoais e sociais que são então aproveitados pelo líder.

A autoridade carismática é reforçada por quatro dimensões adicionais que facilitam a mudança:

1. O carisma como característica pessoal confere a quem o possui uma fonte de poder e influência bem diferente do poder de posição.
2. A liderança carismática exalta a figura do líder e suas qualidades e rompe com as tradições.
3. A liderança carismática é de curta duração em comparação com a autoridade racional-legal.
4. O comprometimento dos liderados com a mudança é consequência de seus laços emocionais com a figura do líder e não por adesão a um conjunto de regras e estruturas que representam a ‘organização’.

Existem teorias de traços de liderança. Seis características de líderes de sucesso foram apresentadas:

• Lord, De Vader e Alliger (1986): inteligência, personalidade extrovertida, domínio, masculinidade, conservadorismo e ser mais bem ajustado do que não líder.
• Kirkpatrick e Locke (1991): impulso, motivação de liderança, honestidade e integridade, autoconfiança, capacidade cognitiva, conhecimento do negócio.

Dulewicz e Herbert (1996) relataram sobre os gerentes que foram identificados como high-flyers ou low-flyers. Os que voam alto pontuaram mais do que os que voam pouco nos seguintes itens: assumir riscos, assertividade e determinação, realização, motivação e competitividade.

Shin (1999) revela um contraste preocupante com as características tipicamente propostas para os líderes anglo-americanos:

1. Gestão respeito pelos funcionários
2. Atitudes do iniciador
3. Tenacidade e espírito
4. Capacidade de construção de rede
5. Ênfase na competência

Existem dois estudos famosos de liderança que identificaram duas dimensões independentes do estilo de liderança:

• Consideração: O grau em que um líder constrói confiança e respeito mútuo com os subordinados, mostra respeito por suas ideias e preocupação com seu bem-estar.
• Estrutura inicial: O grau em que um líder define e estrutura seu papel e as interações dentro do grupo para a consecução de objetivos formais.

Blake e Mouton usaram os estudos de estilos de liderança e propuseram que o estilo de liderança mais eficaz é aquele que é alto nas dimensões de pessoas e tarefas. O Modelo de Grade de Liderança explica cinco estilos:

1. (9.1) Líder de obediência à autoridade: alta preocupação com a tarefa, pouca preocupação com as pessoas.
2. (1.9) Liderança de clube de campo: A produção seguirá se as necessidades das pessoas forem satisfeitas.
3. (1.1) Gestão empobrecida: Preocupação mínima tanto com a produção quanto com as necessidades das pessoas.
4. (5.5) Gerenciamento intermediário: preocupa-se com desempenho moderado, em vez de alto.
5. (9.9) gestão de equipes: Incorpora alta preocupação com a produção e alta preocupação com as pessoas (melhor abordagem!)

Esse modelo de grade de liderança é uma simplificação das muitas diferenças nos estilos de liderança. Outros estudos geraram listas mais longas de comportamentos de líderes, como Useem (1996). Ele pesquisou as características do CEO mais bem-sucedido:

1. Ser visionário;
2. Mostrando forte confiança em si mesmo e nos outros;
3. Expectativas e padrões de comunicação de alto desempenho;
4. Exemplificando pessoalmente a visão, os valores e os padrões da empresa;
5. Demonstrando sacrifício pessoal, determinação, persistência e coragem.

Embora as teorias de traço e estilo de liderança tenham algum apoio, há muitas coisas que podem influenciar a eficácia de um líder além de suas qualidades e comportamento. Tannenbaum e Schmith (1973) sugerem que um líder deve se mover ao longo do continuum (diretivo, participativo) e selecionar o estilo que é mais apropriado para a situação prevalecente Eles identificam as forças que determinam o estilo de liderança a ser usado:

1. Forças no gerente
2. Forças no subordinado
3. Forças na situação (duas categorias: natureza da tarefa ou problema em si e o contexto geral em que ocorre a atividade de liderança)

Fiedler (1967) concorda com o fato de que a liderança depende da situação e esta também é a peça central da teoria contingencial da liderança de Fiedler. As 3 variáveis ​​situacionais ditas para determinar o estilo de liderança a ser adotado são:

1. Relações líder-membro: até que ponto um líder tem o apoio dos membros de seu grupo.
2. Estrutura da tarefa: até que ponto a tarefa ou propósito de um grupo está bem definido e os resultados do trabalho podem ser julgados claramente como sucesso ou fracasso.
3. Poder de posição: a quantidade de poder que o líder tem sobre os seguidores.

A teoria situacional de Hersey e Blanchard (1993) afirma que o comportamento de um líder deve depender da maturidade e prontidão dos liderados em aceitar responsabilidades e tomar suas próprias decisões. Eles argumentam que o estilo de um líder deve depender das características e atitudes daqueles que são liderados. O comportamento de um líder cai em um dos quatro quadrantes:

1. dizendo
2. Vendendo
3. participando
4. delegar

Dentro do modelo de contingência é difícil mencionar qual variável é mais importante. House (1971) desenvolveu a teoria do caminho-objetivo, que sustenta que o líder deve usar o estilo de liderança mais eficaz para influenciar as percepções dos subordinados sobre os objetivos que precisam alcançar e a maneira como devem ser alcançados. Quatro comportamentos de liderança são sugeridos:

1. Comportamento diretivo
2. Comportamento de apoio
3. Comportamento participativo
4. Comportamento orientado para a realização

Dois fatores situacionais dominantes são relevantes: 1) características dos seguidores e 2) a natureza da tarefa/trabalho e contextos em que ocorre.

Locus de controle: as crenças de uma pessoa sobre quem controla sua vida. Pessoas com um locus de controle interno acreditam que controlam suas próprias vidas. Pessoas com um locus de controle externo acreditam que outras pessoas controlam suas vidas.

Quinn (1988) propôs quatro modelos diferenciados com base em duas dimensões bipolares:

1. Adaptabilidade e flexibilidade versus desejo de estabilidade e controle
2. Foco externo ou foco interno.

A contribuição da teoria da contingência é a mensagem de que não existe uma melhor maneira de liderar, independentemente da situação. Segundo Parry e Bryman (2006) a contingência tinha sérias limitações:

1. Existem muitas variáveis ​​contingentes que a teoria tem que explicar.
2. Os estudos lutaram para justificar por que algumas variáveis ​​situacionais deveriam ser incluídas e outras excluídas.
3. O comportamento do líder nem sempre era contingente situacionalmente.
4. A maioria das pesquisas foi transversal (impossível separar a causa do efeito).

Uma desvantagem dos líderes carismáticos é que os seguidores seguirão esse líder mesmo em direções inúteis. A inteligência emocional (IE) concentra-se na capacidade de reconhecer múltiplos estados emocionais em que um ser humano pode estar e os outros e responder adequadamente. Goleman (1998) afirma ter encontrado as capacidades pessoais que impulsionam o desempenho excepcional. Ele agrupa as capacidades em 3 categorias; 1) habilidades puramente técnicas, 2) habilidades cognitivas e 3) competências demonstrando inteligência emocional (IE). Ele os define como tendo 5 componentes de:

1. Autoconsciência
2. Auto-regulação
3. Motivação
4. Empatia
5. Habilidades sociais

Existe uma capacidade limite: embora sejam necessários para uma liderança bem-sucedida, eles não são suficientes sem a adição de inteligência emocional. Higgs e Dulewicz (2004) sugeriram que a IE está preocupada em atingir os objetivos de alguém por meio das capacidades para:

• Gerenciar os próprios sentimentos e emoções
• Seja sensível às necessidades dos outros e influencie as pessoas-chave
• Equilibre os próprios motivos e impulsos com um comportamento consciente e ético.

Há uma diferença entre liderança transacional e transformacional. A liderança transacional é baseada em recompensar as pessoas por fazerem o que o líder deseja. Faz com que os líderes façam pequenos ajustes na missão e na maneira como as pessoas são gerenciadas. As três dimensões são:

1. recompensas contingentes
2. Gerenciamento por exceção (ativo)
3. Gerenciamento por exceção (passivo)

A liderança transformacional baseia-se em dar aos seguidores um propósito, uma visão de algo a ser almejado e em criar uma identificação do seguidor com o líder. Esse estilo empresta muito das ideias de Weber sobre carisma.

As quatro dimensões são:

1. Carisma
2. Inspiração
3. Estímulo intelectual
4. Consideração individual

As desvantagens das teorias de liderança transformacional são:

• Geralmente eram estudos apenas no contexto dos gerentes de topo
• Dúvidas sobre a integridade dos gestores vistos como transformacionais.

A liderança autêntica baseia-se na ideia de que os líderes devem conhecer a si mesmos e saber como suas experiências de vida os tornaram o que são. Os atributos dos líderes autênticos (lembre-se da abordagem dos traços) incluem: ser verdadeiro consigo mesmo, humildade e modéstia, ver as situações de várias perspectivas, conhecer o próprio senso de certo e errado e aderir a padrões pessoais na tomada de decisões.

Quais são as abordagens críticas para a liderança?

Líderes podem ser descarrilados. Existem cinco sinais de alerta precoce de gerentes descarrilados:

1. resultados ruins
2. Perspectivas estreitas
3. Construção de equipe ruim
4. Relações de trabalho ruins
5. Comportamento inadequado e imaturo

Embora as diferenças sejam pequenas, estudos de gênero e gestão sugerem que os homens são mais transacionais e dependem mais do poder da posição para obter resultados, enquanto as mulheres são mais propensas a serem transformacionais e usar relacionamentos em vez de poder para motivar (Eagly et al., 2003). . Embora abrir cargos de liderança para as mulheres seja uma meta social importante, está longe de ser claro que ter mais mulheres em cargos de alto escalão proporcionaria inovação, criatividade e mudança melhor do que os homens.

As histórias de mudança costumam ser excessivamente simples e as histórias sequenciais de heroísmo nos fariam ignorar a verdadeira complexidade e as verdadeiras contribuições feitas por um elenco amplamente anônimo.

Qual é a ligação entre liderança e mudança?

Greiner e Quinn (1988) propuseram que vários estágios de liderança precisam de vários estilos de liderança para levar a organização adiante. Dunphy e Stace (1993) projetaram maneiras de mudar em duas dimensões: 1) nível de reajuste ambiental necessário e 2) estilo de liderança para realinhá-lo. Suas categorias de reajuste são: ajuste fino, ajuste incremental, transformação modular e transformação corporativa. As categorias de liderança são: colaborativa, comunicativa, diretiva, coercitiva. A combinação dessas categorias leva a:

• Tipo 1 Evolução participativa
• Transformação carismática tipo 2
• Tipo 3 Evolução forçada
• Tipo 4 Transformação ditatorial

O problema com esse modelo é que ele implica que os gerentes têm uma escolha de estratégias de mudança. Ele argumenta que a mudança pode ser planejada e implementada quaisquer que sejam os resultados desejados.

A resistência aplica-se a que o funcionário que é solicitado a mudar lute contra isso. Muitas vezes é visto como algo negativo. Piderit (2000) identificou diferentes formas de resistência:

• Comportamental: questionamentos intermináveis, não conformidade, interrupção das mudanças planejadas
• Afetivo
• Formas cognitivas de resistência

Ford e Ford (2009) mencionaram cinco maneiras de usar a resistência como feedback de forma positiva:

• Aumente a conscientização
• Retorno ao propósito
• Mudar para mudar
• Crie engajamento
• Complete o passado

O ceticismo em relação à mudança é: dúvida sobre a viabilidade de uma mudança para atingir seus objetivos declarados. Os ceticismos não acreditam que a mudança pretendida trará os benefícios pretendidos se for implementada.

O cinismo difere por ser a descrença sobre os motivos implícitos ou declarados da administração para uma mudança organizacional específica (figura 6.8).

A prontidão para a mudança envolve moldar, talvez condicionar, atitudes e crenças para serem favoráveis. As estratégias de comunicação precisam enfatizar 2 mensagens:

1. A necessidade de mudança para explicar a lacuna entre o que a organização precisa fazer e o que está fazendo
2. A capacidade da parte afetada de mudar e a capacidade de fazê-lo bem.

Uma figura que combina a prontidão para a mudança e a urgência leva à seguinte tipologia (Harris e Mosshole, 1993):

• Baixa prontidão/baixa urgência: comunicar
• Baixa prontidão/alta urgência: crise
• Alta prontidão/baixa urgência: manter
• Alta prontidão/alta urgência: resposta rápida

Graen et ai. (1995) introduziu a teoria LMX (líder-membro-troca) e argumentou que os diferentes tipos de trocas sociais se enquadram em dois tipos:

1. Em grupo: os funcionários estão envolvidos na tomada de decisões e podem receber projetos para liderar.
2. Grupo externo: os funcionários são mantidos à distância e recebem apenas as informações necessárias para realizar seu trabalho.

Quais são as conclusões?

A existência de muitas teorias de liderança diferentes fornece insights sobre abordagens e implicações. Além disso, a resistência à mudança é mais bem compreendida e uma boa comunicação é uma das melhores estratégias para lidar com ela. Aprender a aprender com os resistores é um desafio para os gerentes e líderes modernos.

Qual é o significado dos modelos rígidos de sistemas de mudança? - Capítulo 7

Flood e Jackson (1991) classificam várias metodologias de maneira semelhante, mas usam termos "sistema simples" e "sistema complexo" em vez de dificuldades e confusão. Três pontos de vista ideológicos, apresentando três tipos de relacionamento entre as pessoas:

1. Unitário. Pessoas relacionando-se umas com as outras a partir de uma perspectiva unitária:

• compartilhar interesses comuns
• têm valores e crenças que são altamente compatíveis
• concordam amplamente sobre fins e meios
• todos participam da tomada de decisão
• agir de acordo com os objetivos acordados

2. Pluralista. Pessoas se relacionando a partir de uma perspectiva pluralista:

• Tenha uma compatibilidade básica de interesse
• Têm valores e crenças que divergem até certo ponto
• Não necessariamente concordam com fins e meios, mas o compromisso é possível
• Todos participam da tomada de decisão
• Agir de acordo com os objetivos acordados

3. Coercitivo. Pessoas se relacionando de uma perspectiva coercitiva:

• Não compartilhe interesses comuns
• Têm valores e crenças que podem entrar em conflito
• Não concordar com fins e meios e o compromisso "genuíno" não é possível
• Coagir outros a aceitar decisões

Quais são as abordagens sistemáticas para a mudança?

A maioria das pessoas é capaz de pensar racional e logicamente. Alguns diriam que a abordagem lógica e racional é a única maneira de resolver um problema ou responder a oportunidades. Essas abordagens rígidas baseiam-se na suposição de que objetivos de mudança claros podem ser identificados para descobrir a melhor maneira de alcançá-los.

O que é um modelo rígido de mudança de sistema?

O hard system model of change (HSMC) é um método que foi desenvolvido para projetar e gerenciar mudanças. Este método é útil quando se lida com situações que se situam no final "duro" das situações de mudanças do continuum duro-suave. Ele fornece uma maneira precisa e sistemática de determinar os objetivos da mudança. O processo pode ser dividido em três fases:

1. Fase de descrição: descrever e diagnosticar a situação, entender o que está envolvido, definir o objetivo da mudança.
2. Fase de opções: gerar opções de mudança, selecionar a opção mais adequada, pensar no que pode ser feito.
3. Fase de implementação: colocar em prática planos viáveis ​​e monitorar os resultados

Dentro dessas três fases, uma série de etapas também podem ser identificadas:

Fase 1: estágio de descrição

Etapa 1: resumo da situação

1. Declarando o compromisso com a análise e o motivo de fazê-la.

2. Descrever em palavras e com diagramas a situação em que as mudanças serão definidas.

Etapa 2: Identificar objetivos e restrições

1. Elencar objetivos que sejam coerentes com os temas que emergiram da etapa de diagnóstico.

2. Organizando os objetivos em uma hierarquia de objetivos (árvore de objetivos).

3. Listar as restrições em termos daquelas que são invioláveis ​​e podem ser modificadas.

Estágio 3: Identificar medidas de desempenho

1. Formule medidas de desempenho, que podem ser comparadas aos objetivos da árvore de objetivos.

Fase 2: Opções

1. Elaboração de uma lista de opções. Isso pode ser feito usando qualquer número de técnicas de pensamento criativo, como: brainstorming, redação de ideias, grupos focais e pesquisa.

Etapa 4: Gerar opções

Estágio 5: Editar opções e detalhar as opções selecionadas

Estágio 6: Avalie as opções em relação às medidas

1. Verifique se o modelo que você usou é uma representação precisa do sistema.

2. Considere se o modelo parece conter algum viés ou erro de suposição.

3. Avalie cada opção, ou uma combinação de opções, de acordo com o quão bem ela atende às medidas de desempenho.

Fase 3: Implementação

Etapa 7: Desenvolver estratégias de implementação

1. Estudos-piloto que levam a uma eventual mudança

2. corrida paralela

3. Big Bang

Etapa 8: Realizar as mudanças planejadas

Quais são os outros usos desse método?

O modelo HSMC é utilizado para situações de alta complexidade. Ele pode ser usado para encontrar problemas e opções de maneira rápida. Portanto, a chamada análise Q & D (rápida e suja) pode ser um ponto de partida útil para os agentes de mudança que lidam com um problema mais complexo (Paton e McCalman, 2008). Ele indicará fatores-chave e possíveis barreiras à mudança, destacará os principais atores e dará uma indicação dos requisitos de recursos. Tal análise, em qualquer estágio inicial, definirá o cenário para o que está por vir e fornecerá aos agentes de mudança uma visão valiosa sobre as complexidades do processo de transição.

Qual é a conclusão?

O modelo de sistemas rígidos é particularmente útil quando uma área da organização pode precisar ser alterada, mas não pode infringir outras áreas e quando escolhas baseadas na tomada de decisões racionais podem ser feitas.

Qual é o significado dos modelos de mudança de sistemas flexíveis? - Capítulo 8

Ackoff (1993) identifica três tipos de coisas que podem ser feitas sobre problemas:

1. Resolver. Um problema pode ser resolvido selecionando um curso de ação que produza um resultado satisfatório. Isso significa satisfaz e basta. Esta abordagem baseia-se no bom senso e baseia-se em experiências do passado. Os usuários dessa abordagem, em sua maioria, não são totalmente objetivos. Abordagem que depende do bom senso. Resolver um problema é selecionar um curso de ação que produza um resultado suficientemente bom.
2. Resolvido: Os solucionadores usam métodos, técnicas e ferramentas científicas. Eles evitam modelos qualitativos em favor de modelos quantitativos para serem completamente objetivos.
3. Dissolvido: “Dissolver um problema é mudar a natureza e/ou o ambiente da entidade na qual está inserido, de modo a remover o problema”. Os solucionadores de problemas idealizam, em vez de satisfazer ou otimizar, porque seu objetivo é mudar o sistema envolvido ou seu ambiente de forma a aproximar-se de um estado desejado, em que o problema não pode ou não surge. Apenas uma minoria de gerentes usa essa abordagem e são aqueles cujo principal objetivo organizacional é o desenvolvimento, e não o crescimento ou a sobrevivência, e que sabem a diferença.

“As pessoas não agem racionalmente, é assim que agem de acordo com sua própria visão do que é racional para elas” (Carnell, 2007). A mudança nesse cenário só será possível e efetiva se for acompanhada mas processos que contemplem sentimentos, necessidades dos indivíduos. Modelos rígidos de sistemas de mudança não são suficientes para explicar bagunças organizacionais e são extremamente limitados em fornecer um modelo para planejar e implementar mudanças nessas situações.

Desenvolvimento Organizacional (OD) é um termo abrangente para um conjunto de valores e suposições sobre as organizações e as pessoas dentro delas que, juntamente com uma variedade de conceitos e técnicas, são consideradas úteis para provocar mudanças organizacionais amplas e de longo prazo.

Qual é a definição de desenvolvimento organizacional?

Existem diferentes definições de DO e a maioria delas apresenta as seguintes características:

1. Ele enfatiza metas e processos, mas com ênfase particular nos processos como meio de melhorar a capacidade de mudança de uma organização.
2. Trata-se de mudanças de médio a longo prazo, ou seja, mudanças que precisam ser sustentadas por um período significativo de tempo.
3. Envolve a organização como um todo, bem como suas partes.
4. É participativo, baseando-se na teoria e nas práticas das ciências comportamentais.
5. Conta com o apoio e envolvimento da alta administração.
6. envolve um facilitador que assume o papel de agente de mudança.
7. Ele se concentra na mudança planejada, mas como um processo que pode ser adaptado a uma situação de mudança, e não como um plano rígido de como a mudança deve ser feita.

French e Bell (1999) fornecem dez princípios de DO. Esses dez princípios são:

1. OD foca na cultura e nos processos.
2. OD incentiva a colaboração entre líderes e membros da organização no gerenciamento de cultura e processos.
3. Equipes de todos os tipos são particularmente importantes para a realização de tarefas e são alvos de atividades de OD.
4. A DO foca-se na vertente humana e social da organização, intervindo também nas vertentes tecnológica e estrutural.
5. A participação e o envolvimento na resolução de problemas e na tomada de decisões por todos os níveis da organização são marcas registradas do DO.
6. O DO se concentra na mudança total do sistema e vê as organizações como sistemas sociais complexos.
7. Os praticantes de OD são facilitadores, colaboradores e co-aprendizes com os sistemas do cliente.
8. Um objetivo abrangente é tornar o sistema do cliente capaz de resolver seus problemas por conta própria, ensinando as habilidades e o conhecimento do aprendizado contínuo por meio de métodos autoanalíticos.
9. O DO conta com um modelo de pesquisa-ação com ampla participação de detentores de sistemas clientes.
10. OD tem uma visão de desenvolvimento que busca a melhoria do indivíduo e da organização.

Os funcionários de uma empresa são os alicerces da organização. A abordagem OD é uma abordagem que se preocupa com as pessoas. Essa abordagem acredita que as pessoas em todos os níveis da organização são os condutores e os motores da mudança. Paton e McCalman (2008) oferecem três conceitos fundamentais no que diz respeito à gestão de pessoas ganhando seu compromisso com seu trabalho e organização:

1. As organizações são sobre pessoas.
2. As suposições de gerenciamento sobre as pessoas geralmente levam a um design ineficaz das organizações e isso prejudica o desempenho.
3. As pessoas são o ativo mais importante e seus objetivos de compromisso são um longo caminho para determinar o design e o desenvolvimento eficazes da organização.

Abordagens de OD para mudança assumem que grupos de trabalho e equipes são um elemento essencial no processo de projetar e implementar mudanças.

1. O DO reforça a natureza sistemática da vida organizacional e o fato de que a mudança em uma parte da organização inevitavelmente impactará nas operações da outra parte.
2. O DO desafia a suposição de que uma única causa importante de mudança com efeitos claros pode ser encontrada, bem como a suposição de que qualquer causa e seus efeitos estão necessariamente relacionados no espaço e no tempo.
3. Qualquer organização é um equilíbrio de forças construído e refinado durante um período de tempo. Como o conceito de DO como um conceito opera em toda a organização, o processo de DO definitivamente não é uma "solução rápida" para o problema de gerenciamento mais recente.
4. Abordagens de OD para mudança são essencialmente processos de facilitação de mudanças planejadas.

O conceito de uma organização de aprendizagem é construído sobre a proposição de que há mais de um tipo de aprendizagem. Argyris e Schon (1996) distinguem:

• Aprendizado de loop único. Abordagem orientada a objetivos: os problemas são vistos como difíceis.
• Aprendizagem de circuito duplo. Abordagem orientada para o processo; os problemas são vistos como confusos.

Senge (1990) denomina aprendizado de loop único e loop duplo como adaptativo e generativo.

Como é o processo de OD?

O DO funciona em todos os níveis de uma organização. O processo para iniciar e implementar a mudança planejada é de longo prazo. O DO como um processo para instigar e implementar mudanças tem duas características importantes:

1. Processo de mudança que tem uma estrutura de fases reconhecíveis que levam a organização de seu estado atual para um estado futuro mais desejado.
2. O processo DO pode ser percebido como uma coleção de atividades e técnicas que, seletiva ou cumulativamente, ajudam a organização e/ou partes a se moverem por essas fases.

O modelo de mudança de Lewin (1951) é um modelo OD bem conhecido:

• Descongelamento: sacudir modos habituais de pensamento e comportamento das pessoas para intensificar sua consciência da necessidade de mudança.
• Mudança: o processo de fazer as mudanças reais que levarão a organização para o novo estado.
• Recongelar: estabilizar ou institucionalizar as mudanças.

As desvantagens do modelo de Lewin estão focadas na última fase de recongelamento. A ideia de consolidar as mudanças em vigor para criar uma nova realidade organizacional. Com isso, tende a ignorar o ambiente cada vez mais turbulento e a necessidade de mudança contínua.

O modelo OD é um modelo de mudança baseado em pesquisa-ação?

A mudança é um processo contínuo de confrontação, identificação, avaliação e ação (Paton e McCalman, 2008). A chave para isso é o que os proponentes do DO chamam de modelo de pesquisa-ação. Vários estudos fornecem descrições detalhadas da pesquisa-ação: “Um esforço colaborativo entre o líder e os facilitadores de qualquer mudança e aqueles que devem implementá-la”. Isso inclui sete etapas:

1. Percepção da gerência e dos funcionários sobre os problemas.
2. Levantamento de dados e diagnóstico preliminar por parte dos interessados ​​em liderar a mudança.
3. Feedback ao cliente-chave, à gerência e aos envolvidos na mudança.
4. Acordo conjunto dos problemas.
5. Planejamento de ações conjuntas.
6. Implementação.
7. Reforço e avaliação da mudança.

Essa abordagem é diferente do modelo de sistemas rígidos de mudança. Não é um evento único que pára se a mudança for realizada. Além disso, é um processo iterativo que é contínuo e continua como parte da vida organizacional cotidiana. Além disso, cada um dos componentes do modelo pode ser usado para formar cada uma das fases que compõem um processo OD típico. Por fim, esta abordagem está firmemente enraizada na suposição de que todos os que podem estar envolvidos em qualquer mudança devem fazer parte do processo de tomada de decisão para decidir o que essa mudança pode ser e para trazê-la.

Dois estágios são importantes: o estado presente e futuro. O agente de mudança é importante e essa pessoa pode ser interna ou externa à organização.

Etapa 1a: diagnosticar a situação atual. Esta etapa realiza uma análise ambiental. Uma situação atual pode ser diagnosticada por 1) detecção de desvio estratégico e 2) coleta de dados sobre a capacidade de resposta a uma mudança de direção ou formas de operar. É necessário um exame mais detalhado dos propósitos organizacionais, metas, estrutura, cultura, liderança (estilos) e provisão de treinamento e desenvolvimento.

Estágio 1b: desenvolver uma visão para a mudança. Esta é a fase criativa. Uma visão pode energizar o compromisso, pois as pessoas estarão trabalhando em direção a um objetivo comum.

A segunda etapa do processo de OD é obter comprometimento com a visão e a necessidade de mudança. O feedback dos estágios 1a e 1b é mais importante nesta fase. Não é fácil conseguir recrutas para a mudança. Pugh (1993) mostra quatro princípios para entender o processo de mudança organizacional:

1. As organizações são organismos.
2. As organizações são sistemas ocupacionais e políticos, bem como alocação racional de recursos.
3. Todos os membros de uma organização operam simultaneamente nos sistemas ocupacional e político racionais.
4. É mais provável que a mudança seja aceitável com pessoas bem-sucedidas e que confiam em suas habilidades e na motivação para mudar.

A terceira etapa do processo de OD é desenvolver um plano de ação. Este é o começo para gerenciar a transição do estado atual de uma organização para o estado futuro desejado. Várias questões são importantes para entender nesta fase (três etapas):

1. Quem orienta o planejamento e a implementação?
2. O que precisa mudar?
3. Onde deve ocorrer uma intervenção?

Quem orienta o planejamento e a implementação?

O sucesso do uso de uma abordagem DO depende daqueles que atuam como facilitadores da mudança: o agente de mudança. O papel do agente de mudança é:

• Ajudar a organização a definir o problema pedindo uma definição do que é;
• Ajudar a organização a examinar o que causa o problema e diagnosticar como isso pode ser superado;
• Auxiliar a organização a oferecer soluções alternativas para orientar a implementação de soluções alternativas;
• Orientar na implementação de soluções alternativas;
• Transmitir o processo de aprendizagem que permite ao cliente lidar com a mudança de forma contínua por si mesmo no futuro.

Buchanan e Boddy (1992) explicam quais são as cinco competências importantes para que um agente de mudança seja eficaz:

1. Metas: sensibilidade a mudanças no pessoal-chave, clareza na especificação de metas, flexibilidade em responder a mudanças fora do controle do gerente de projeto.
2. Papéis: atividades de formação de equipe, habilidades de networking, tolerância em ambiguidade
3. Comunicação: habilidades para transmitir a necessidade de mudança de forma eficaz, habilidades interpessoais, entusiasmo pessoal, motivação estimulante
4. Negociação: vender planos e ideias, negociar com os principais atores
5. Gerenciando: consciência política, habilidades de influência, perspectiva do helicóptero

Kotter (1996) cita quatro características-chave como sendo essenciais para que seja eficaz:

1. Poder de posição
2. Perícia
3. Credibilidade
4. Liderança

Beckhard & Harris (1987) desenvolveram um “gráfico de responsabilidade”. Esta é uma técnica que determina os comportamentos alternativos para cada pessoa envolvida em diferentes ações que visam a mudança. Os atores identificados podem incluir:

• R = responsabilidade da pessoa para iniciar a ação
• A = cuja aprovação é necessária
• S = Aqueles que podem fornecer suporte e recursos
• I = Aqueles que apenas precisam ser informados ou consultados (não podem vetar a ação)

Algumas regras para fazer um gráfico de responsabilidades estão de acordo com French e Bell (1999):

• Atribua a responsabilidade a apenas uma pessoa.
• Evite ter muitas pessoas com uma função de aprovação-veto em um item.
• A pessoa com aprovação-veto na maioria das decisões pode se tornar um gargalo.
• A função de suporte é crítica.
• A atribuição de funções às pessoas às vezes torna-se difícil.

O que precisa mudar?

Pugh (1986) apresentou uma matriz de iniciativas de mudança sobre as diferentes questões que podem restringir a mudança e o nível em que ocorrem. A matriz é útil para o tipo de intervenção necessária (horizontal), nível em que deve ocorrer (vertical). Beckhard e Harris (1987) criaram os seguintes subsistemas organizacionais que podem ser um ponto de partida para a mudança:

• Gestão de topo
• Sistemas prontos para gerenciamento
• sistemas prejudiciais
• Novas equipes ou sistemas
• Funcionários
• Sistemas de projeto temporário

Onde deve ocorrer a intervenção?

O planejamento das intervenções de DO também deve levar em conta o grau de mudança necessário que é o escopo das atividades de mudança. Em termos da matriz OD de Pugh, é necessário considerar se:

• O comportamento das pessoas precisa mudar e/ou;
• A estrutura e os sistemas da organização precisam mudar e/ou;
• Contexto ou a configuração precisa mudar.

O conceito de plano de ação de Beckhard e Harris (1987) é um “roteiro” para a mudança e é útil. Um plano eficaz deve ter características como: relevância, especificidade, interação, cronologia, adaptabilidade.

A quarta etapa é sobre a implementação da mudança. Existem diferentes ferramentas e técnicas que podem ser usadas para iniciar e implementar a mudança.

• As pesquisas podem ser usadas para avaliar as atitudes e o moral das pessoas em toda a organização e são usadas em diferentes estágios do processo de OD.
• Espelhamento organizacional é um conjunto de atividades em que um determinado grupo organizacional, grupo de acolhimento, obtém feedback de representantes de vários outros grupos organizacionais como é percebido e considerado.
• A confrontação entre grupos confronta questões organizacionais que vão além da especialização específica. Isso pode ser com a ajuda de terceiros.
• Negociação de papéis. Isso é desenvolvido por Harrison (1972), que envolve indivíduos ou grupos que negociam para “contratar” para mudar seu comportamento em uma base quid pro quo. Concentra-se apenas nos papéis que planejam e em seu comportamento como parte deles.
• A consulta de processo vê a consulta de processo como uma parte central do desenvolvimento de uma organização.
• A construção da equipe pode ser uma parte essencial do processo de OD.
• Planejamento de vida e carreira
• O papel das vitórias de curto prazo. As vitórias de curto prazo são visíveis, inequívocas, claramente relacionadas ao esforço de mudança. Kotter (1996) identifica seis maneiras pelas quais vitórias de curto prazo podem ajudar nas transformações das organizações:

1. Forneça evidências de que os sacrifícios valem a pena
2. Recompense os agentes de mudança com um tapinha nas costas
3. Ajudar a ajustar a visão e as estratégias
4. Minar os cínicos e os resistentes egoístas
5. Mantenha os chefes a bordo
6. Crie impulso

A quinta etapa é avaliar e reforçar a mudança de mudança. Em situações organizacionais difíceis, é relativamente fácil avaliar até que ponto a mudança foi alcançada. Isso é mais difícil para situações suaves e confusas. Várias maneiras estão disponíveis para medir os problemas mais leves associados à mudança:

1. Levantamento ou auditoria cultural.
2. Entrevistas com indivíduos ou grupos focais.
3. Uma análise das taxas de rotatividade e absenteísmo.
4. Uma análise (através de observação ou questionário) do desempenho do grupo.
5. Re-imagine a organização.

De acordo com Farquhar, Evans e Tawadey (1989): “Um perigo real no processo de mudança organizacional é o fracasso em levá-lo suficientemente longe”. É inútil esperar que o comportamento das pessoas mude se isso não for reforçado por mudanças concomitantes nas políticas e práticas de pessoal, incluindo avaliação, desenvolvimento de carreira e sistemas de recompensa.

O que os autores querem dizer com a avaliação do modelo OD?

OD como uma filosofia e um processo pode ser criticado de acordo com uma série de críticas:

1. OD nem sempre enfrenta duras realidades.
2. OD é limitado quando a situação de mudança é "restringida".
3. OD requer uma liderança “fora do comum”.
4. O OD não se ajusta com facilidade às estruturas e à cultura do setor público. Os problemas são:

• As diferenças entre os pressupostos e valores do OD e o modelo burocrático são grandes.
• As organizações do setor público são supervisionadas por muitos interesses, o que dificulta a obtenção de apoio e aprovações.
• O apoio financeiro é difícil de obter para o trabalho de OD em organizações do setor público.
• Nas organizações do setor público, a grande variedade de interesses diferentes e frequentemente conflitantes é difícil de aplicar.

Esses pontos mostram um quadro deprimente de que o OD teria sucesso na organização do setor público. No entanto, uma vez que as organizações do setor público se movem em direção aos princípios de mercado, os modelos OD para mudança tornam-se mais realistas e fáceis de aplicar. Parkes (2008) trouxe mudanças para reduzir os níveis de doença na força de trabalho municipal. Parkes observa que, o que era então uma equipe recém-criada aprendeu uma série de lições para o futuro:

• Certifique-se de ter uma liderança forte no topo
• Envolva os gerentes na definição da política
• Seja consistente em sua abordagem em toda a organização
• Treine todos que você precisa no que é esperado deles
• Comunicações precisas e oportunas são essenciais para que as pessoas entendam o que você está tentando alcançar.
• Persista e não desista

Por que o DO não "funciona" em todas as culturas? As intervenções de DO terão dificuldades para serem aceitas em sociedades com pontuação alta nas dimensões de Hofstede (1980): distância do poder, evitação da incerteza, masculinidade e individualismo moderado.

Quais são as conclusões?

Uma semelhança entre os modelos hard e soft para mudança é que eles sugerem uma mudança planejada. Se você seguir as etapas descritas, a mudança será bem-sucedida (de acordo com essas teorias). Os sistemas soft abordam as questões de complexidade soft inerentes a situações confusas.

Quais são os rumos e desafios futuros? - Capítulo 9

O objetivo deste capítulo final é olhar mais de perto o ato de mudar e o pensamento recente sobre como isso acontece e como melhor catalizá-lo. A indústria, o estilo de vida e a estrutura social podem influenciar a estratégia e a estrutura de uma organização.

Quais são as diferenças entre o ambiente atual e futuro de uma organização?

Fatores internos e externos podem afetar os negócios, estilos de vida e estruturas sociais.

A estrutura social pode ter uma influência.

• Classe social (por exemplo, elite, classe trabalhadora tradicional, trabalhadores de serviços, etc.)
• Mudanças demográficas
  • A população pode ser prevista para o futuro.
  • O envelhecimento da população e a percentagem de jovens está a diminuir.
• Mudança de estilo de vida
  • Composição familiar e propriedade. Existem diferenças de domicílios, pessoas que moram sozinhas, pais que estão sozinhos, locatários e jovens que ainda moram em casa.
  • Casamento e coabitação. As famílias que crescem rapidamente no Reino Unido são famílias de casais que coabitam.

O contrato psicológico representa “as crenças de um indivíduo em relação aos termos e condições de um acordo de troca recíproco entre essa pessoa e outra parte” (Rousseau e Parks, 1993). O contrato é invisível quando os funcionários fazem seu trabalho normalmente. O contrato se torna visível quando um funcionário quebra o contrato. O contrato psicológico tem grande influência na aceitação do funcionário e quando os gestores precisam estar atentos a como os funcionários vão perceber as coisas quando a mudança estiver no ar.

As tendências para o futuro destacam a importância da inovação, criatividade e tecnologias. Essas mudanças podem beneficiar a organização e seus funcionários. No entanto, também pode resultar em uma divisão na sociedade. O padrão de vida das pessoas pode divergir. Inovação e criatividade não são os mesmos conceitos. Alguns pesquisadores argumentam que a criatividade é um componente da inovação. Miles e cols. (2000) enfatizam a importância da inovação. A colaboração é a chave para a inovação, também conhecida como metacapacidade. Existem três condições para a colaboração:

1. As pessoas precisam de tempo para discutir ideias, refletir e ouvir que possam produzir novas ideias.
2. Eles precisam desenvolver fortes laços de confiança entre si.
3. As pessoas precisam de um senso de território marcando seu lugar nos resultados do processo colaborativo.

Anthony e Christensen (2005) argumentam que a mudança disruptiva e a teoria da inovação disruptiva são conceitos importantes para explicar a criação de valor para clientes potenciais. Eles argumentam que: “as empresas existentes têm uma alta probabilidade de vencer os invasores entrantes quando a disputa é sobre a sustentação de inovações com melhorias radicais ou incrementais que visam clientes exigentes no segmento superior do mercado que estão dispostos a pagar preços premium por produtos melhores”. Exemplos são os supermercados Aldi e Lidl que oferecem alimentos básicos por preços mais baixos.

Existe um paradoxo entre as tendências porque 1) as pessoas são mais individualistas, independentes, se comunicam mais por meio das TIC e 2) os pesquisadores defendem organizações mais orgânicas, em rede e virtuais onde a colaboração é necessária. A pergunta é: 'as mudanças nos padrões de carreira prejudicam as principais atitudes e comportamentos de que um empregador precisa?' Parte da resposta é o empoderamento. No entanto, não suporta os processos e a cultura que tornam os gerentes bem-sucedidos.

A Investigação Apreciativa (IA) é uma metodologia de mudança organizacional que adota uma visão radicalmente diferente das abordagens tradicionais, sendo um método muito mais coletivo que se concentra na psicologia positiva gerada por fazer perguntas positivas, em vez de se concentrar em questões e problemas negativos. A IA é uma busca pelo que há de melhor nas pessoas e no que está acontecendo em suas organizações. Oito princípios como implementar:

1. Princípio construcionista: a realidade é construída por meio de interações sociais.
2. Simultaneidade: expressa a ideia de que a investigação e a mudança ocorrem juntas.
3. Princípio poético: expressa a noção de organizações como narrativas, sendo continuamente coautoria das pessoas que nelas trabalham juntamente com pessoas de fora que trabalham com elas.
4. Antecipação: as imagens do futuro que as pessoas criam começam a moldar suas construções e discursos sobre o futuro
5. sendo positivo
6. Integralidade: todos os grupos e stakeholders conectados a uma mudança devem ser envolvidos para maximizar a capacidade de resultados criativos.
7. Enactment: sobre viver o futuro no presente.
8. Livre escolha: as pessoas não devem ser restringidas em termos de como elas contribuem para uma investigação.

A IA é uma forma de pesquisa-ação. Os oito princípios são usados ​​para sustentar um ciclo de quatro estágios para engajar as pessoas: descoberta (o que é bem feito em uma empresa), sonho (sobre futuros baseados em experiências extraordinárias), design (o que deve ser feito), destino (acordo coletivo) .

Algumas implicações da IA:

• Facilitadores habilidosos são necessários para acentuar o positivo e prevenir a regressão ao pensamento negativo.
• O foco óbvio no positivo pode conter as vozes das pessoas com queixas honestas.
• Algumas decisões e intenções precisariam ser encaminhadas ao conselho que “apagaria os incêndios” acesos pelos processos de IA.

Algumas qualidades da IA:

• O foco em mudar como as pessoas pensam e não o que elas fazem.
• O foco na criação de um ambiente no qual as ideias levam à mudança auto-organizada.

A capacidade de mudança diz respeito à sua capacidade de realizar mudanças em grande escala sem comprometer as operações diárias ou os processos de mudança subsequentes. Com base no amplo conselho que existe sobre mudanças bem-sucedidas
Meyer e Sansaker (2006) oferecem possibilidades de como a capacidade pode ser expandida:

• Enquadrar as comunicações dos motivos da mudança.
• Participação dos colaboradores no desenho e na implementação da mudança.
• Ritmo e sequenciamento: tempo e tempo de mudança.
• Fadiga da mudança: resignação passiva.
• Rotinizando novas rotinas, processos e estrutura.
• Recrutar pessoas para ajudar a implementar a mudança.

Ao focar nessas prescrições, a capacidade de mudança aumentará.

A capacidade de mudança é conceituada como compreendendo três dimensões correlacionadas; aprendizagem, processo de mudança e contexto organizacional (Organização Mundial da Saúde).

A OMS é a Organização Mundial da Saúde, que tem como missão garantir que as pessoas em todo o mundo desfrutem da melhor saúde possível.

Quais são os desafios para pesquisas futuras sobre mudança?

Os pesquisadores argumentam que existem lacunas e limitações na pesquisa de mudança:

1. Múltiplos contextos e níveis de análise
2. Tempo, história, processo e ação
3. Processos de mudança e desempenho organizacional
4. Pesquisa comparativa internacional
5. Reciprocidade, customização, sequenciamento e ritmo
6. Engajamento acadêmico-profissional
7. influências políticas

Makshak e Gant (2008) argumentam que existem tendências no desenvolvimento organizacional desde o desenvolvimento organizacional clássico até o novo desenvolvimento organizacional.

Qual é a conclusão?

Não há melhor maneira de realizar uma mudança organizacional bem-sucedida. Existem áreas-chave que devem ser consideradas em relação ao diagnóstico, implementação e revisão de situações de mudança.

1. Múltiplos caminhos para mudar
2. O desafio da diversidade:
3. Empoderamento e controle
4. Criatividade e inovação

A mudança exige altos níveis de persistência diante de um ambiente instável.

Mudança Organizacional - Senior & Swailes - BulletPoints (NL)

Capítulo 1: Organizações e Ambientes

• Uma organização pode ser definida como: 'um sistema que consiste em aspectos formais de operações e gerenciamento cobertos por aspectos informais da organização derivados do relacionamento entre as pessoas.
• Uma organização pode ser vista como um sistema de subsistemas e componentes em um sistema mais amplo e o ambiente fornece entrada para o sistema e recebe a saída. Pode ser dividido em dois subsistemas: um subsistema informal e um formal. Esses subsistemas identificam os elementos mais importantes de uma organização. Informalmente, trata-se de cultura, política e liderança. Formal refere-se à gestão, estratégia, objetivos, estrutura, operações e tecnologia de uma organização.
• No passado houve vários escândalos financeiros como os Leman Brothers, a falência do The Times e outras instituições financeiras caíram ou foram apoiadas pelo estado. Nos negócios, isso levou a uma queda na confiança e a um aumento do medo. Além dos eventos macroeconômicos, a mudança também foi desencadeada por eventos que impactaram a educação e a saúde. Parecia que a mudança nas organizações era desencadeada por grandes eventos. A mudança organizacional é influenciada pelo ambiente externo, além de fatores internos e históricos. Exemplos do sistema interno são a entrada, a conversão e a saída. Uma organização consiste em vários elementos que estão inter-relacionados e operam em um ambiente multidimensional. Brooks (2011) explica o meio ambiente como um conceito geral que leva em consideração todos os fatores ambientais externos que podem afetar as atividades de uma organização. Uma maneira comum de fazer isso é o método PEST. PEST significa Político, Econômico, Sociocultural, Tecnológico.
• Um gatilho político pode afetar o ambiente econômico. Exemplos são leis e regulamentos estabelecidos pelo governo, lei internacional, regulamentação local, guerras, direitos universais, atividades de organizações comerciais e tributação. O principal objetivo do governo é aumentar a prosperidade econômica.
• Os gatilhos econômicos incluem fatores como concorrentes, fornecedores, taxas de emprego, salários, políticas econômicas do governo, taxas de câmbio, políticas econômicas de outros países, políticas orientadoras de instituições financeiras e mudanças de propriedade pública para privada. O ambiente econômico e político estão intimamente ligados porque as decisões políticas podem influenciar o progresso econômico. Além disso, as mudanças na economia podem influenciar as decisões políticas.
• Os gatilhos socioculturais influenciam a forma como uma organização se estrutura, funciona e é gerida. Além disso, esses gatilhos também influenciam a capacidade de uma organização de atrair e reter as pessoas certas na organização em questão.
• Exemplos de gatilhos tecnológicos são a tecnologia da informação, a internet, novos processos de produção, novas formas de geração de energia, gerenciamento de resíduos e reciclagem, automatização de processos e mudanças na tecnologia de transporte.
• A dinâmica do ambiente de uma organização também foi descrita em termos do grau de turbulência ambiental. Ansoff e McDonnel (1990) afirmam que o desempenho de uma empresa é otimizado quando a agressividade e a capacidade de resposta correspondem ao seu ambiente. Eles estabeleceram cinco níveis de turbulência ambiental, a saber: 1) Previsível, 2) Previsão possível por extrapolação, 3) Ameaças e oportunidades previsíveis, 4) Oportunidades parcialmente previsíveis e 5) Surpresas imprevisíveis.
• Como as organizações hoje trabalham em ambientes múltiplos e diferentes, a tarefa mais importante é trabalhar bem e tentar gerenciar os ajustes externos e a integração interna. As organizações devem ser capazes de antecipar rapidamente oportunidades, ameaças e surpresas imprevisíveis.

Capítulo 2: Qual é a natureza da mudança organizacional?

• Neste capítulo, são discutidos diferentes modelos de mudança organizacional. As elaborações dos termos-chave discutidos neste capítulo são brevemente resumidas aqui: 1) Convergente: ajuste fino da configuração existente. A própria configuração ou modelo da organização não foi alterada. 2) Radical: Também chamado de frame-bending. Libertar-se da posição atual para alcançar uma posição completamente diferente. 3) Planejado: pontos iniciais e finais discretos. A mudança é vista como algo que um gerente pode controlar. 4) Evolucionário: Também é chamado de mudança contínua. Esta é a adaptação lenta de sistemas ou estruturas existentes. 5) Revolucionário: Rápido que afeta toda a organização ou parte da organização ao mesmo tempo. 5) Emergente: A mudança é vista como algo para o qual os gerentes criam o clima certo. Uma organização é vista como um sistema em evolução e, portanto, a mudança vem da experimentação e adaptação.
• A mudança não é homogênea, mas existe e ocorre de muitas formas diferentes. Um ponto de partida para observar a natureza da mudança organizacional são as três variedades de mudança de Grundy (1993): 1) Mudança incremental suave. Este tipo de mudança surge lentamente de forma sistemática e previsível. É constante 2) Mudança incremental Bumby. Esse tipo de mudança é caracterizado por períodos de relativa calma interrompidos por aceleração na taxa de mudança. 3) Mudança descontínua. Esse tipo de mudança mostra mudanças rápidas na estratégia, estrutura ou cultura, ou em todos os três. Um exemplo é a privatização de serviços governamentais anteriores.
• As mudanças de tipo de Grundy (1993) são muito simples. É por isso que Balogun e Hope (2008) vão um passo além. Eles sugerem quatro tipos de mudanças. São eles: Evolução, adaptação, revolução e reconstrução.
• A mudança organizacional pode ser mapeada em termos de ritmo (contínuo ou episódico) e abrangência (convergente ou radical) conforme Plowman et al (2007). Cada tipo de mudança difere entre si nas seguintes dimensões: O condutor (ou seja, instabilidade ou inércia), A forma (ou seja, ajustes ou substituição), A natureza da mudança (ou seja, emergente ou intencional), Os tipos de feedback (o feedback negativo desencoraja ) e as conexões no sistema (soltas ou apertadas).
• A teoria da complexidade é uma coleção de ideias. Essas ideias decorrem de uma investigação de sistemas naturais, como padrões climáticos e comportamento animal. Isso é baseado em princípios matemáticos para ajudar a explicar o comportamento organizacional (Burnes, 2005). Alguns estudos afirmam que os termos complexidade e complicado significam a mesma coisa. No entanto, isso não é totalmente verdade, por exemplo: um computador é um sistema complicado, mas não necessariamente precisa ser complicado. Um sistema complicado é um sistema ordenado, enquanto um sistema complexo é desordenado e imprevisível.
• Um ponto de inflexão (= ponto de inflexão) é outro conceito da teoria da complexidade. Os eventos acontecem aqui, os eventos acontecem e estão contidos em um sistema que leva e leva a um ponto de inflexão (Boyatzis, 2006). A metáfora da borboleta descreve a ideia de que pequenas variações na pressão do ar, causadas pelo bater das asas de uma borboleta em um lugar, podem desencadear uma série de eventos climáticos que levam a um furacão do outro lado do mundo.
• Diagnosticar uma situação de mudança é importante quando as empresas desejam responder ou gerenciar essa mudança. O ciclo organizacional de Greiner ou técnicas como SWOT ou PEST são úteis para diagnosticar mudanças. Ao contrário de Greiner, que se concentra na estrutura e gestão de uma organização, Strebel (1996) vincula seu modelo ao ambiente competitivo de uma organização, incluindo pontos de interrupção. Esses pontos de interrupção são os momentos em que as organizações precisam mudar em resposta às mudanças no comportamento dos concorrentes.
• A mudança organizacional pode ser dividida em três dimensões. Essas três dimensões são: ritmo, alcance e atendimento planejado. Diferentes modelos e abordagens podem ser usados.

Capítulo 3: De que maneira uma organização é estruturada?

• A forma burocrática de estrutura é uma das estruturas mais conhecidas. Max Weber (1947) é um dos fundadores da estrutura burocrática. Três ideias foram centrais, a saber, a ideia de autoridade legal racional, a ideia de ofício e a ideia de ordem impessoal.
• Estruturas mais planas: para responder melhor aos mercados e reduzir os custos operacionais removendo camadas de gerenciamento, várias organizações tentaram achatar seu design principal. Duas regras mais planas de estrutura foram estabelecidas: 1) há mais cargos semelhantes em todos os níveis e 2) quanto mais pessoas um gerente pode coordenar e controlar, mais descentralizada é a tomada de decisões. Isso reduz a carga de cada gerente e amplia o alcance do controle, em vez de prolongá-lo.
• Diferenciação horizontal: Estruturas multifuncionais são uma forma estrutural comum. Especialmente nas fases de desenvolvimento de uma organização, quando a fase inicial do empreendedorismo dá lugar a uma fase mais controlada de crescimento sustentável: a fase dois do modelo Greiner. Esta fase terminará na crise da autonomia: será mais eficiente se organizar em torno de produtos do que de funções. Este capítulo discute as vantagens, desvantagens e fatores de contingência dessa estrutura.
• As estruturas multidivisionais são construídas em torno das saídas e não das entradas. Isso permite que as organizações respondam mais rapidamente às condições do mercado em que a organização opera.
• Uma organização matricial tem uma hierarquia vertical típica sobreposta por uma estrutura horizontal. As estruturas matriciais dependem fortemente do trabalho em equipe. Os membros de uma equipe são gerenciados por dois gerentes diferentes: um gerente de linha funcional e um líder de equipe ou projeto. Isso tem várias desvantagens e circunstâncias imprevistas.
• A teoria da estruturação não é tanto uma 'regularidade padrão', mas é uma teoria que surge do comportamento rotineiro das pessoas, que por sua vez influencia o comportamento (Cunliffe, 2008). As organizações têm estruturas nas quais têm departamentos e divisões nas quais têm atividades separadas e sobrepostas. As pessoas são chamadas de 'atores' e fazem o trabalho (Giddens, 1984). De acordo com Golds (1991), a teoria da estruturação se concentra na “natureza complementar das interações entre estruturas e atores entre elas” (Senior e Swailes, 2016). Portanto, há uma relação entre atores e estruturas. Os atores criam uma estrutura e se tornam dependentes dessa estrutura.
• A Actor Network Theory (ANT) reconhece que os atores constroem redes com outros atores humanos e não humanos (animais/tecnologia) (Latour, 2005). Os atores podem ser humanos ou não humanos. Um exemplo de ator não humano é um sistema de gestão: os atores criam redes e assim criam a si mesmos. A ANT explica como e por que as redes iniciadas são mais ou menos bem-sucedidas. Van der Duin e van Marwijk (2006) argumentam que inovação significa novos padrões de coordenação entre pessoas, organizações, tecnologia e meio ambiente. Eles usam ANT para explicar isso. Segundo Van der Duim e van Marwijk (2006), uma inovação bem-sucedida requer 'tradução'. A tradução explica as coisas de uma forma que convence os atores a se adequarem ao que uma rede está tentando alcançar. Se os quatro estágios da tradução forem alcançados, o resultado é conhecido como coletivo.
• A teoria institucional consiste em várias semelhanças com a teoria da estruturação e enfatiza as influências culturais no design e na estrutura. As pessoas que decidem como uma organização deve ser estão "suspensas em uma teia de valores, normas, regras, crenças e suposições evidentes" que fazem pelo menos parte de si mesmas (Barley & Tobert, 1997). a identidade e a cultura influenciam a tomada de decisões. As instituições operam dentro de uma racionalidade limitada como resultado da cultura. Essa teoria institucional não é uma teoria de mudança, mas é uma forma de explicar as semelhanças de arranjos que são comuns em uma indústria. Também pode explicar por que as coisas não mudam.

Capítulo 4: Mudando a Cultura Organizacional

• Existem muitas definições diferentes de cultura. Um dos pesquisadores que estuda cultura é Hofstede. Por exemplo, Hofstede (1981) define cultura como: “Cultura é a programação coletiva da mente humana que distingue os membros de um grupo humano daqueles de outro grupo humano. Cultura é um sistema de valores mantidos coletivamente.
• Schein (2004) sugere que existem três níveis de cultura, do mais superficial ao mais profundo: 1) Artefatos: as estruturas e processos organizacionais visíveis, como linguagem, ambiente, rituais, cerimônias, mitos e histórias. Isso está de acordo com os rituais, heróis e símbolos dos diferentes níveis de cultura de Hofstede et al (1990). 2) Nível de valores adotados: as estratégias, objetivos e filosofias. 3) Suposições subjacentes fundamentais: as crenças, percepções e sentimentos inconscientes e, portanto, auto-evidentes são a fonte última de valores e ações.
• Alvession (1993), Bate (1996) e Brown (1995) chamam a atenção para a distinção entre duas classificações de cultura: 1) A imagem objetivista ou funcional. Essa classificação justapõe cultura com estrutura, tecnologia e meio ambiente. 2) A visão interpretativa: o significado de cultura é interpretado como uma metáfora para o próprio conceito de organização.
• Pode-se fazer uma distinção entre duas formas, a saber, convergente e divergente: 1) Convergente: As forças da industrialização e o aumento do tamanho levarão as organizações a configurações específicas com relação à estratégia, estrutura e gerenciamento. 2) Divergente: a ideia de que as diferenças de língua, religião, organização social, leis, política, sistemas educacionais, valores e atitudes significam que as culturas nacionais não irão convergir, mas continuarão distintas.
• Hofstede (2010) introduziu cinco dimensões da cultura nacional, com base em sua análise com 1.116.000 funcionários em 50 países. Estas cinco dimensões são usadas para diferenciar os grupos culturais nacionais: 1) Distância do poder: Refere-se a como a sociedade lida com o fato de que as pessoas são desiguais. Em uma sociedade de alta distância de poder, as pessoas aceitam a desigualdade de poder. 2) Individualismo vs Coletivismo: Refere-se às relações entre um indivíduo e seus semelhantes. 3) Masculinidade versus feminilidade (masculinidade versus feminilidade): é a medida em que os papéis sociais de gênero são claramente diferenciados. 4) Aversão à incerteza: trata-se de como a sociedade lida com o fato de que o tempo só corre de uma maneira: do passado para o futuro e que o futuro é desconhecido e, portanto, incerto. 5) Foco de longo prazo versus foco de curto prazo (orientado para o longo prazo versus orientado para o curto prazo): trata-se de virtude versus verdade. O foco de longo prazo olha tanto para o presente quanto para o passado para determinar seus sistemas de valores. O foco de curto prazo olha para o futuro através do cultivo de hábitos.
• Kanter (1983) descreve dois extremos da cultura organizacional que diferem não apenas nas características estruturais, mas também nas atitudes e crenças subjacentes das pessoas que nela trabalham: 1) Cultura segmentalista: evita a experimentação, tem mecanismos de coordenação fracos, vê os problemas como possível, enfatizar precedentes e procedimentos e 2) cultura integrativa: disposto a ir além da sabedoria recebida, combinar ideias de fontes desconexas, os problemas são vistos como um todo, relacionados a todos maiores, buscando novas soluções e problemas.
• Argyris (1964) descreveu a diferença entre dois tipos de aprendizado: 1) aprendizado de loop único: esta é uma situação em que uma meta objetiva é definida e uma pessoa elabora a maneira mais favorável de atingir o objetivo 2) aprendizado de loop duplo: As perguntas não são feitas apenas sobre como os objetivos podem ser alcançados, mas também sobre os objetivos. Ou seja, sobre os próprios objetivos. Johnson (1990) chama isso de 'reaprendizado organizacional', onde o que é dado como certo e que é a base da direção estratégica - o paradigma - foi reformulado.

Capítulo 5: Qual é a influência do poder e dos conflitos políticos na mudança?

• Existem muitas definições diferentes de poder. Morgan (2006) define poder como “o poder influencia quem consegue o quê, quando e como.” que a pessoa ou grupo não teria escolhido de outra forma. Pode-se fazer uma distinção entre a elasticidade e a relatividade do poder: 1) Elasticidade do poder: algumas pessoas têm mais conhecimento ou experiência do que outras e, se estes forem escassos e desejados, essa pessoa terá mais poder do que outras e 2) relatividade de poder: uma pessoa percebe que outra pessoa tem poder enquanto outra pessoa acredita no contrário.
• A riqueza de recursos é o resultado da escassez. Portanto, surge a questão se a competição é benéfica para os recursos ou se é sempre disfuncional? Isso então levou a duas ideias: a visão unitária e a visão pluralista. Gestores com visão unitária afirmam que as pessoas têm os mesmos interesses. Como resultado, os conflitos não existem mais. Gerentes com visão pluralista argumentam que as pessoas às vezes podem estar em conflito por terem interesses compartilhados e divergentes.
• Os conflitos provavelmente surgem devido a desequilíbrios de poder nas estruturas hierárquicas. Existem cinco fatores identificados que são considerados as principais fontes de conflito nas organizações. Esses cinco fatores são: 1) Independência. Os vários departamentos de uma organização muitas vezes dependem uns dos outros. Por exemplo, o departamento de marketing e o departamento de produção podem depender um do outro. 2) A estrutura organizacional. Um conflito pode surgir quando há desequilíbrios de poder na estrutura de uma organização. 3) Regras e regulamentos: A alta formalização reduz as oportunidades de disputas sobre quem faz o quê e quando. A ambigüidade das disputas jurisdicionais está aumentando. 4) Limitação de recursos: quando os recursos são abundantes, o potencial de conflito por meio da competição por recursos é reduzido. 5) Diferenças culturais: Os conflitos podem surgir de mal-entendidos ou de comportamento inadequado ao trabalhar em culturas nacionais.
• Todos os três pontos mencionados acima são aspectos dos sistemas sociais e da mudança organizacional. Existem duas faces do poder (McClelland, 1970). Ele argumenta que o poder tem duas faces: a positiva e a negativa. A face negativa (destrutiva) é caracterizada por uma necessidade primitiva e descoordenada de dominar as pessoas submissas. Uma face positiva (construtiva) vem de uma necessidade mais socializada de iniciar, influenciar, liderar as necessidades de outras pessoas e realizar seus próprios objetivos, bem como os da organização.
• Existe uma relação curvilínea ou em forma de U invertido entre os conceitos de conflito e performance. O eixo horizontal representa um conflito que varia de alto a baixo. O eixo vertical representa os resultados da tarefa variando de alto a baixo. DeDreu e Beersma (2005) sustentam que entre baixo conflito (um clima de complacência e apatia) e alto conflito (um clima de hostilidade e desconfiança). Existe um nível ótimo de conflito que provoca autocrítica e inovação para melhorar o desempenho da unidade.
• O poder e a política são movidos pelas diferenças humanas. Tanto o poder quanto a política são extremamente difíceis de investigar. Os gerentes devem estar cientes de suas próprias fontes e níveis de poder. Também é importante que reconheçam a força e a impotência dos outros.

Capítulo 6: Qual é a ligação entre liderança e mudança?

• Mintzberg (1979) agrupou os papéis gerenciais em três conjuntos: papéis interpessoais, papéis informativos e papéis de tomada de decisão (papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis de tomada de decisão).
• Existem diferenças entre liderar e gerenciar. Ressalta-se que a gestão está mais preocupada com o que se passa dentro da estrutura formal da organização, enquanto a liderança se concentra mais no comportamento interpessoal em um contexto mais amplo (Kotter, 1990).
• O carisma, de acordo com Lewin, funciona em três fases: 1) quebra de enquadramento (descongelamento): um líder carismático tem a tarefa de reduzir os laços com as convenções existentes valores que então tocados pelo líder,
• Existem dois estudos de liderança famosos que identificaram duas dimensões independentes do estilo de liderança: 1) Consideração: até que ponto um líder constrói confiança e respeito mútuo com os subordinados. Um líder mostra respeito por suas ideias e se preocupa com seu bem-estar. 2) Estrutura inicial: até que ponto um líder define e estrutura seu papel e suas interações dentro do grupo para a consecução de objetivos formais.
• Locus de controle: as crenças de uma pessoa sobre quem controla sua vida. Pessoas com um locus de controle interno acreditam que controlam suas próprias vidas. Pessoas com um locus de controle externo acreditam que outras pessoas controlam suas vidas.
• Há uma diferença entre liderança transacional e transformacional. A liderança transacional é baseada em recompensar as pessoas por fazerem o que o líder deseja. Ele permite que os líderes façam pequenos ajustes na missão de uma organização e na forma como as pessoas são gerenciadas.
• A liderança transformacional depende de fornecer propósito aos seus seguidores. O líder cria a identificação do seguidor com o líder em questão. Esse estilo empresta muito das ideias de Weber sobre carisma.
• A liderança autêntica é baseada na ideia de que os líderes precisam conhecer a si mesmos e como suas próprias experiências na vida os tornaram quem são hoje. Os atributos dos líderes autênticos (lembre-se da abordagem dos traços) incluem ser verdadeiro consigo mesmo, humildade e modéstia, ver as situações de diferentes pontos de vista, saber o que é certo e errado e aderir a padrões pessoais na tomada de decisões.
• Ceticismo em relação à mudança significa: dúvida sobre a viabilidade de uma mudança para atingir os objetivos declarados. Pessoas céticas não acreditam que a mudança pretendida trará os benefícios pretendidos se implementada.
• O cinismo difere nisso. Isso se refere à descrença sobre os motivos implícitos ou declarados da administração para uma mudança específica na organização.
• A prontidão para mudar refere-se à formação de atitudes e crenças favoráveis.
• A existência de muitas teorias de liderança diferentes fornece insights sobre abordagens e implicações. Além disso, a resistência à mudança é agora melhor compreendida. Uma boa comunicação é uma das melhores estratégias para lidar com isso. Aprender com adversários e resistências é um desafio para gestores e líderes modernos.

Capítulo 7: Qual é o significado dos modelos de sistemas rígidos de mudança?

• Flood e Jackson (1991) classificam diferentes metodologias de maneira semelhante, mas usam termos como 'sistema simples' e 'sistema complexo' em vez de dificuldades. Três pontos de vista ideológicos apresentam três tipos de relacionamento entre as pessoas: 1) Solitário (unitário). Pessoas que se relacionam a partir de uma perspectiva unitária, 2) Pluralista: Pessoas que se relacionam a partir de uma perspectiva pluralista e 3) Coerção. Pessoas que se relacionam a partir de uma perspectiva convincente.
• A maioria das pessoas é capaz de pensar racional e logicamente. Algumas pessoas argumentam que a abordagem lógica e racional é a única maneira de resolver um problema de probabilidades. Essas abordagens difíceis são baseadas na premissa de que objetivos claros de mudança podem ser identificados para encontrar a melhor maneira de alcançá-los.
• O hard system model of change (HSMC) é um método desenvolvido para projetar e gerenciar mudanças. Este método é útil em situações que envolvem a extremidade 'dura' das mudanças contínuas duras e suaves. Ele fornece uma maneira precisa e sistemática de definir metas de mudança.
• O processo pode ser dividido em três fases, a saber: 1) Fase de descrição: a descrição e o diagnóstico de uma determinada situação. Além disso, fornece informações sobre o que está acontecendo e determina o objetivo da mudança. 2) Fase de opção: gerar opções de mudança, selecionar a opção mais adequada e pensar no que pode ser feito. 3) Fase de implementação: analisa quais planos são viáveis ​​e os coloca em prática. Além disso, os resultados são monitorados.
• As 8 fases seguintes são importantes: Fase 1: Resumindo a situação, Fase 2: Identificando os objetivos e restrições, Fase 3: Identificando as medidas de desempenho, Fase 4: Gerando opções, Fase 5: Editando as opções e detalhando as opções selecionadas, Fase 6 : avaliar as opções em relação às medidas, Etapa 7: desenvolver estratégias de implementação e fase 8: implementar as mudanças planejadas.
• O modelo de sistema rígido é particularmente útil quando uma parte da organização pode precisar ser alterada, mas outras áreas não devem ser infringidas e quando as escolhas podem ser feitas com base em decisões de racionamento.

Capítulo 8: Qual é o significado dos modelos de mudança de sistemas flexíveis?

• As pessoas não agem racionalmente, mas agem de uma forma que pensam ser racional (Carnell, 2007). Nesse cenário, a mudança só é efetiva e possível quando os processos focam nos sentimentos e necessidades dos indivíduos. Modelos rígidos de sistemas de mudança não são suficientes para explicar as bagunças organizacionais. Além disso, esses modelos são limitados em fornecer um modelo para planejar e implementar as mudanças nessas situações.
• O desenvolvimento organizacional (DO) é um termo abrangente para um conjunto de valores e suposições sobre organizações e pessoas que, juntamente com um conjunto de conceitos e técnicas, são considerados úteis para provocar mudanças de longo prazo em uma organização.
• Os funcionários de uma empresa podem ser vistos como os blocos de construção de uma determinada organização. Esta abordagem OD é uma abordagem que lida com as pessoas na organização. Além disso, essa abordagem acredita que as pessoas em todos os níveis da organização são condutores e motores da mudança.
• Het concept van een lerende organisatie is gebaseerd op de stelling dat er meer dan één type leren mogelijk is. Argyris en Schon (1996) onderscheiden de volgende twee typen: 1) Single-loop learning. Dit is een doelgerichte benadering. Problemen worden als moeilijk beschouwd. 2) Double-loop learning. Dit is een procesgeoriënteerde aanpak: problemen worden als rommelig (‘messy’) beschouwd.
• O DO funciona em todos os níveis de uma organização. O processo de iniciar e implementar uma mudança planejada é um processo de longo prazo. O DO como um processo para iniciar e implementar a mudança tem duas características principais: 1) é um processo de mudança que possui uma estrutura de fases reconhecíveis que movem a organização de seu estado atual para um estado mais desejável no futuro. 2) Os processos de DO podem ser entendidos como um conjunto de atividades e técnicas que seletivamente ou cumulativamente auxiliam a organização nessas fases.
• A mudança é um processo contínuo de confrontação, identificação, avaliação e ação (Paton e McCalman, 2008).A chave para isso é o que os proponentes do DO chamam de modelo de pesquisa-ação. Diferentes estudos oferecem diferentes descrições detalhadas da pesquisa-ação. Esta é uma colaboração entre um líder e o desenvolvedor de uma mudança e aqueles que precisam implementá-la.
• Essa abordagem difere do modelo de mudança de sistemas rígidos. Não é um evento único que para quando a mudança é concluída. Além disso, é um processo iterativo que é contínuo. Por contínuo, os autores entendem que faz parte das atividades do dia a dia da organização. Além disso, cada componente do modelo pode ser usado para formar um estágio que fornece um processo OD típico. Finalmente, esta abordagem está firmemente fundamentada na suposição de que todos os envolvidos no processo de mudança devem fazer parte do processo de tomada de decisão para decidir o que essa mudança pode ser e fazer com que ela aconteça.
• Existem dois estágios que são importantes: o estado atual e o estado futuro. O agente de mudança desempenha um papel importante nisso e essa pessoa pode ser interna ou externa à organização.
• Uma semelhança entre os modelos hard e soft de mudança é que eles sugerem mudanças planejadas. Se você seguir as etapas descritas, a alteração será bem-sucedida (segundo essas teorias). Os sistemas soft abordam os problemas de complexidade soft.

Capítulo 9: Quais são as direções e desafios futuros?

• Tanto fatores internos quanto externos podem afetar a empresa, o estilo de vida e as estruturas sociais.
• A estrutura social pode influenciar: 1) a classe social de uma pessoa (por exemplo, elite, classe trabalhadora tradicional, trabalhadores de serviços, etc.) 2) Mudanças demográficas: os números da população podem ser previstos para o futuro. Por exemplo, quando se trata de envelhecimento e percentual de jovens em um país. 3) Mudar o estilo de vida de alguém. Isso pode estar relacionado à composição de uma família e/ou à propriedade de uma casa. Existem diferenças nos agregados familiares, nomeadamente, pessoas que vivem sozinhas, pais que estão sozinhos, inquilinos, jovens que ainda vivem em casa, casamento e coabitação. As famílias que mais crescem no Reino Unido são casais coabitantes.
• O contrato psicológico representa as crenças de um indivíduo em relação aos termos e condições de um acordo de troca recíproco entre esse indivíduo e outra parte (Rousseau e Parks, 1993). O contrato é invisível quando os funcionários realizam seu trabalho normalmente e corretamente. O contrato se torna visível quando um funcionário quebra o contrato. O contrato psicológico tem um grande impacto na aceitação do funcionário e quando os gerentes precisam estar atentos a como seus funcionários percebem as coisas quando há uma mudança.
• As tendências para o futuro enfatizam a importância da inovação, criatividade e tecnologias. Essas mudanças podem beneficiar a organização e seus funcionários, mas também podem resultar em uma divisão na sociedade. O padrão de vida das pessoas pode variar. Inovação e criatividade não são os mesmos conceitos. Alguns pesquisadores argumentam que a criatividade faz parte da inovação. Miles e outros (2000) enfatizam a importância da inovação. Eles acreditam que a colaboração é a chave para a inovação. Isso também é conhecido como capacidade meta.
• Anthony e Christensen (2005) argumentam que a mudança disruptiva e a teoria da inovação disruptiva são dois conceitos importantes para explicar a criação de valor para clientes potenciais. Eles afirmam que: As empresas existentes têm uma grande chance de derrotar os atacantes quando a competição é sobre apoiar inovações com mudanças radicais ou melhorias incrementais. Destina-se a clientes exigentes no topo do mercado que estão dispostos a pagar preços premium por produtos melhores. Exemplos disso são os supermercados Aldi e Lidl, que oferecem produtos por preços mais baixos.
• Existe um paradoxo entre as tendências porque, por um lado, as pessoas são muito mais individualistas e independentes. Eles se comunicam mais via TIC. Por outro lado, os pesquisadores defendem uma organização mais orgânica, em rede e virtual, onde é necessária uma boa colaboração. A questão então é: 'As mudanças de carreira prejudicam as principais atitudes e comportamentos de que um empregador precisa? Parte da resposta é o empoderamento. No entanto, não suporta os processos e a cultura que tornam os gerentes bem-sucedidos.
• A Investigação Apreciativa (IA) é uma metodologia para mudança organizacional. Essa abordagem tem uma visão radicalmente diferente das abordagens tradicionais, pois é um método muito mais coletivo que se concentra na psicologia positiva. Isso é gerado fazendo perguntas positivas em vez de focar em questões e problemas negativos. Essa abordagem procura o melhor nas pessoas e o que está acontecendo em suas organizações.
• A capacidade de mudança consiste em três dimensões correlacionadas. Essas três dimensões são: o processo de aprendizagem, o processo de mudança e o contexto organizacional (Organização Mundial da Saúde).
• OMS é a Organização Mundial da Saúde. Esta organização visa proporcionar às pessoas em todo o mundo a melhor saúde possível.

Mudança Organizacional - Senior & Swailes - BulletPoints (EN)

Capítulo 1: Organizações e Ambientes

• Uma organização é um “sistema que consiste em aspectos formais de operações e gerenciamento que são massivamente cobertos por aspectos informais na organização que são derivados da relação entre as pessoas.
• Uma organização pode ser vista como um sistema de subsistemas e componentes interativos definidos dentro de sistemas e ambientes mais amplos que fornecem entradas para os sistemas e recebem suas saídas. Este pode ser dividido em dois subsistemas: um subsistema informal e um formal. Esses subsistemas identificam os principais elementos de uma organização. Informal: cultura, política e liderança. Formal: gestão, estratégia, objetivos, estrutura, operações, tecnologia.
• Houve vários escândalos financeiros, como os Leman Brothers, a falência do The Times e outras comunidades financeiras caíram ou foram liquidadas. Na comunidade empresarial, a confiança diminuiu e o medo aumentou. Ao lado dos eventos macroeconômicos, a mudança é desencadeada por eventos que têm impacto nas linhas de um indivíduo, como educação ou saúde. Parece que uma mudança nas organizações é desencadeada por eventos grandes e importantes e por eventos. A mudança organizacional é influenciada pelo ambiente externo além dos sistemas internos (entrada, conversão, saída) e histórico. Uma organização consiste em vários elementos que estão inter-relacionados e operam em um ambiente multidimensional. Brooks (2011) explica os ambientes como um conceito geral que leva em consideração a totalidade das forças ambientais externas que podem influenciar qualquer aspecto da atividade organizacional. Uma maneira comum de agrupar diferentes fatores ambientais usa o mnemônico PEST. PEST significa: Político, Econômico, Sociocultural, Tecnológico.
• Um gatilho político pode influenciar o ambiente econômico, como legislação governamental, direito internacional, guerras, regulamentações locais, direitos universais, atividades sindicais e tributação. O objetivo mais importante para os governos é aumentar a prosperidade econômica.
• Gatilhos econômicos são fatores como concorrentes, fornecedores, taxas de emprego, taxas salariais, políticas econômicas do governo, taxas de câmbio, políticas econômicas de outros países, principais políticas de instituições financeiras e mudanças de propriedade pública para privada. Os ambientes econômico e político estão intimamente relacionados, uma vez que as decisões políticas moldam o destino econômico e as mudanças econômicas influenciam as decisões políticas.
• Gatilhos socioculturais influenciam a maneira como uma organização é criada, executada e gerenciada. É também sobre sua capacidade de atrair pessoas dentro de sua empresa.
• Exemplos de gatilhos tecnológicos incluem tecnologia da informação, internet, novos processos de produção, novas formas de gerar energia, gestão e reciclagem de resíduos, informatização de processos e mudanças na tecnologia de transporte.
  Uma organização pode 1) adotar e usar tecnologia para auxiliar na produção e entrega de bens e serviços e 2) existir por meio da criação da própria tecnologia, como a Microsoft ou uma empresa de telecomunicações.
• A dinâmica do ambiente de uma organização também foi descrita em termos do grau de turbulência ambiental. Ansoff e McDonnel (1990) explicam que o desempenho de uma empresa é otimizado quando sua agressividade e capacidade de resposta combinam com seu ambiente. Eles propõem cinco níveis de turbulência ambiental: 1) Previsível, 2) Previsível por extrapolação, 3) Ameaças e oportunidades previsíveis, 4) Oportunidades parcialmente previsíveis e 5) Surpresas imprevisíveis.
• Como as organizações operam em múltiplos ambientes, a tarefa principal é trabalhar e tentar gerenciar as adaptações externas e a integração interna. Eles precisam ser rápidos para antecipar oportunidades, ameaças e surpresas imprevisíveis.

Capítulo 2: Qual é a natureza da mudança organizacional?

• Neste capítulo, serão discutidos diferentes modelos de mudança organizacional. A explicação de alguns termos dentro destes capítulos está resumida a seguir: 1) Convergente: ajuste fino de uma configuração existente. A própria configuração ou modelo organizacional não é alterada. 2) Radical: também conhecido como frame-bending quebrando de uma posição tal que uma posição muito diferente é alcançada. 3) Planejado: pontos iniciais e finais discretos. A mudança é vista como algo que os gerentes podem controlar. 4) Evolutivo: também conhecido como mudança contínua, adaptação lenta de sistemas ou estruturas existentes. 5) Revolucionário: Rápido, que afeta toda ou a maior parte de uma organização ao mesmo tempo. 5) Emergente: a mudança é vista como algo para o qual os gerentes criam o clima certo. A organização é vista como um sistema em evolução, então a mudança surge da experimentação e adaptação.
• A mudança não é homogênea, mas existe e vem em muitas formas diferentes. Um ponto de partida para considerar a natureza da mudança organizacional são as três variedades de mudança de Grundy (1993): 1) Mudança incremental suave. Esse tipo de mudança surge lentamente de forma sistemática e previsível. É constante. 2) Mudança incremental Bumby. Esse tipo de mudança é caracterizado por períodos de relativa tranquilidade pontuados por aceleração no ritmo da mudança. 3) Mudança descontínua. Esse tipo de mudança mostra mudanças rápidas na estratégia, estrutura ou cultura, ou em todos os três. Um exemplo é a privatização de serviços públicos anteriores.
• Os tipos de mudança de Grundy (1993) são simplistas. Portanto, Balogun e Hope (2008) vão um passo além ao sugerir quatro tipos de mudança: Evolução, adaptação, revolução e reconstrução.
• A mudança organizacional pode ser mapeada em termos de seu ritmo (contínuo ou episódico) e seu alcance (convergente ou radical) conforme Plowman et al. (2007). Cada tipo de mudança difere nas seguintes dimensões: O condutor (nomeadamente instabilidade ou inércia), A forma (nomeadamente adaptações ou substituição), A natureza da mudança (nomeadamente emergente ou intencional), Os tipos de feedback (o feedback negativo desencoraja) e o conexões no sistema (frouxas ou apertadas).
• A teoria da complexidade é um conjunto de ideias decorrentes do estudo de sistemas naturais, como padrões climáticos e comportamento animal, e que se baseia em princípios matemáticos para ajudar a explicar como as organizações se comportam (Burnes 2005). Alguns estudos defendem que os conceitos complexidade e complicado são os mesmos. Na verdade, isso não é completamente verdade. Por exemplo: um computador é um sistema complicado, mas não precisa ser complexo. Um sistema complicado é um sistema ordenado, enquanto um sistema complexo é desordenado (imprevisível).
• Um ponto de inflexão é outro conceito da teoria da complexidade. Aqui, os eventos ocorrem e estão contidos em um sistema que conduz e culmina em um ponto de inflexão (Boyatzis, 2006). A metáfora da borboleta capta a ideia de que pequenas variações na pressão do ar causadas pelo bater das asas de uma borboleta em um lugar podem desencadear uma cadeia de eventos climáticos que levam a um furacão do outro lado do mundo.
• Diagnosticar uma situação de mudança é importante se as empresas quiserem responder ou gerenciar essa mudança. O ciclo organizacional de Greiner ou técnicas como SWOT ou PEST são úteis para diagnosticar a mudança. Em contraste com Greiner, que se concentra na estrutura e gestão de uma organização, Strebel (1996) vincula seu modelo ao ambiente competitivo de uma organização, incluindo pontos de interrupção. Esses pontos de interrupção são os momentos em que as organizações devem mudar em resposta às mudanças no comportamento dos concorrentes.
• A mudança organizacional pode ser categorizada em três dimensões: ritmo, escopo e emergente planejada. Diferentes modelos e abordagens podem ser usados. Os modelos discutidos neste capítulo são comparados na tabela acima. Nota de advertência: Os modelos geralmente são exibidos em duas dimensões, assumem ortogonalidade, têm escala descontínua e incidência de tipos. No entanto, a realidade é o oposto: multidimensional, entrelaçada, não tão preta e branca com todos os quadrantes preenchidos.

Capítulo 3: De que maneira uma organização é estruturada?

• A forma burocrática de estrutura é uma das estruturas mais conhecidas. Max Weber (1947) é um dos fundadores da estrutura burocrática. Três ideias eram centrais: a ideia de autoridade legal racional, a ideia de cargo e a ideia de ordem impessoal.
• Estruturas mais planas:Para responder melhor aos mercados e reduzir os custos operacionais removendo camadas de gerenciamento, algumas organizações tentaram nivelar seu design principal. Regras de duas estruturas mais planas são os trabalhos mais semelhantes em qualquer nível, quanto mais pessoas um gerente pode coordenar e controlar e quanto mais a tomada de decisão é descentralizada e, portanto, reduzindo a carga de cada gerente, mais amplo é o alcance do controle.
• Diferenciação horizontal: As estruturas multifuncionais são uma forma estrutural comum, particularmente nos estágios de desenvolvimento de uma organização, quando a fase inicial do empreendedorismo dá lugar a uma fase mais estável de crescimento sustentado: a fase dois do modelo Greiner. Esta fase terminará na crise da autonomia. Será mais eficiente organizar em torno de produtos em vez de funções. Esta estrutura tem vantagens, desvantagens e fatores de contingência mencionados abaixo:
• Estruturas multidivisionais são construídas em torno de saídas em vez de entradas. Eles permitem respostas mais rápidas às condições do mercado.
• Uma organização matricial tem uma hierarquia vertical típica que é sobreposta por uma estrutura horizontal. As estruturas matriciais são fortemente dependentes do trabalho em equipe. Os membros da equipe são gerenciados por dois gerentes diferentes: um gerente de linha funcional e um líder de equipe ou projeto. Além disso, diferentes vantagens, desvantagens e contingências podem ser mencionadas:
• A teoria da estruturação não é tanto uma “regularidade padronizada”, mas algo que emerge do “comportamento rotineiro das pessoas, que por sua vez influencia esses comportamentos” (Cunliffe, 2008). As organizações têm estruturas nas quais há departamentos e divisões que têm atividades distintas e sobrepostas. Pessoas também chamadas de “atores” fazem seu trabalho (Giddens, 1984). De acordo com Giddens (1991), a teoria da estruturação se concentra na "natureza complementar das interações entre estruturas e atores dentro delas" (Senior e Swailes, 2016). Então, há uma relação entre atores e estruturas. Os atores criam uma estrutura e se tornam dependentes dessa estrutura.
• A Actor Network Theory (ANT) reconhece que os atores constroem redes envolvendo outros atores humanos e não humanos (animais/tecnologias) (Latour, 2005). Os atores podem ser humanos ou não humanos. um exemplo de ator não humano é um sistema de gestão. Os atores criam redes e, portanto, criam a si mesmos. A ANT explica como e por que as redes iniciadas são mais ou menos bem-sucedidas. Van der Duin e van Marwijk (2006) afirmam que inovação significa novos padrões de coordenação entre pessoas, organizações, tecnologia e ambiente. Eles usam ANT para explicar isso. Segundo van der Duim e van Marwijk (2006), uma inovação bem-sucedida exige ‘tradução’. A tradução é explicar as coisas de maneira a persuadir os atores a se adequarem ao que uma rede está tentando alcançar. Se os quatro estágios da tradução forem alcançados, o resultado é conhecido como coletivo.
• A teoria institucional consiste em várias semelhanças com a teoria da estruturação. Ele enfatiza as influências culturais sobre design e estrutura. As pessoas que decidem como a organização deve ser são “suspensas em uma teia de valores, normas, regras, crenças e assumem como certas suposições que são, pelo menos parcialmente, de sua própria criação (Barley & Tobert, 1997). A cultura fornece uma organização com uma identidade única e a cultura influencia a tomada de decisões. As instituições funcionam dentro da racionalidade limitada devido à cultura. Essa teoria institucional não é uma teoria de mudança, mas é uma forma de explicar as semelhanças de arranjos frequentemente encontradas em um setor. Também pode explicar por que as coisas não mudam.

Capítulo 4: Mudando a Cultura Organizacional

• Existem muitas outras definições diferentes de cultura. Por exemplo, Hofstede (1981) define cultura como: “cultura é a programação coletiva da mente humana que distingue os membros de um grupo humano daqueles de outro. A cultura é um sistema de valores mantidos coletivamente”.
• Schein (2004) sugere três níveis do mais raso ao mais profundo: 1) Artefatos. As estruturas e processos organizacionais visíveis, como linguagem, ambiente, rituais, cerimônias, mitos e histórias. Isso está de acordo com os rituais, heróis e símbolos dos diferentes níveis de cultura de Hofstede et al. (1990). 2) Nível de valores adotados: As estratégias, objetivos e filosofias. 3) Suposições subjacentes básicas: O inconsciente, tomado como certo, crenças, percepções, sentimentos que são a fonte última de valores e ações.
• Alvession (1993), Bate (1996) e Brown (1995) chamam a atenção para a distinção entre duas classificações de cultura: 1) A visão objetivista ou funcional: coloca a cultura ao lado de estrutura, tecnologia e ambiente) e 2) A visão interpretativa: interpretar o significado de cultura como uma metáfora para o próprio conceito de organização.
• Uma distinção pode ser feita entre convergente e divergente: 1) Convergente: As forças da industrialização, bem como o aumento do tamanho, empurrarão as organizações para configurações particulares com relação à estratégia, estrutura e gerenciamento. 2) Divergente: A noção de que as diferenças de idioma, religião, organização social, leis, política, sistemas educacionais e valores e atitudes significarão que as culturas nacionais não irão convergir, mas continuarão distintas.
• Hofstede (2010) apresentou cinco dimensões da cultura nacional. Isso foi baseado em sua análise, que inclui 1.116.000 funcionários em 50 países. Estas cinco dimensões são usadas para diferenciar os grupos culturais nacionais: 1) Distância do poder: refere-se a como a sociedade lida com o fato de que as pessoas são desiguais. Em uma sociedade de alta distância de poder, as pessoas aceitam as desigualdades de poder. 2) Individualismo versus coletivismo: refere-se às relações entre um indivíduo e seus semelhantes. 3) Masculinidade versus feminilidade: é o grau em que os papéis sociais de gênero são claramente distintos. 4) Aversão à incerteza: trata-se de como a sociedade lida com o fato de que o tempo corre apenas em uma direção, do passado para o futuro, e que o futuro é desconhecido e, portanto, incerto. 5) Orientação de longo prazo versus orientação de curto prazo: trata-se de virtude versus verdade. A orientação de longo prazo olha para o passado e o presente para seus sistemas de valores. A orientação de curto prazo olha para o futuro, cultivando hábitos.
• Kanter (1983) descreve dois extremos da cultura organizacional que não são apenas diferentes nas características estruturais, mas também diferem nas atitudes e crenças subjacentes das pessoas que nelas trabalham: 1) Cultura segmentalista: evita a experimentação, tem mecanismos de coordenação fracos, vê os problemas como estritamente quanto possível, enfatize precedentes e procedimentos e 2) cultura integrativa: disposto a ir além da sabedoria recebida, combinar ideias de fontes desconexas, ver problemas como um todo, relacionados a todos maiores, procurar novas soluções e problemas.
• Argyris (1964) apontou para a diferença entre dois tipos de aprendizado: 1) aprendizado de loop único. Uma situação em que uma meta objetiva é definida e uma pessoa elabora a maneira mais favorável de atingir a meta. 2) Aprendizagem de circuito duplo. As perguntas são feitas não apenas sobre os meios pelos quais os objetivos podem ser alcançados, mas também os fins, ou seja, os próprios objetivos. Johnson (1990) refere-se a isso como “reaprendizado organizacional”; processo no qual se reformula aquilo que é dado como certo e que está na base da orientação estratégica – o paradigma.

Capítulo 5: Qual é a influência do poder e dos conflitos políticos na mudança?

• Existem muitas definições diferentes para poder. Morgan (2006) define o poder como “o poder influencia quem consegue o quê, quando e como”. Apesar da existência de diferentes definições de poder, todas elas têm uma coisa em comum: poder significa ser capaz de influenciar o comportamento dos outros, às vezes na direção que a pessoa ou grupo não teria, de outra forma, escolhido. Uma distinção pode ser feita entre a elasticidade e a relatividade do poder: 1) Elasticidade do poder: Algumas pessoas têm mais conhecimento ou experiência do que outras e, se estes forem escassos e desejados, essa pessoa terá mais poder do que outras e 2) relatividade do poder: uma pessoa percebe que outra tem poder, enquanto uma segunda pessoa acredita no contrário.
• O poder do recurso resulta da escassez. Portanto, surge a questão se a competição é benéfica para os recursos ou se é sempre disfuncional. Isso levou a duas ideias: a visão unitarista e a visão pluralista. Os gerentes com a visão unitarista argumentam que as pessoas têm os mesmos interesses e, portanto, não haveria conflitos. Gerentes com visão pluralista argumentam que as pessoas às vezes podem ter um conflito por terem interesses compartilhados e divergentes.
• O conflito é provável devido aos desequilíbrios de poder que prevalecem nas estruturas hierárquicas. São identificados cinco fatores que são vistos como as principais fontes de conflitos nas organizações. Esses cinco fatores são: 1) Independência. Os departamentos organizacionais geralmente dependem uns dos outros. Por exemplo, marketing e produção. 2) Estrutura organizacional. Um conflito pode surgir quando há desequilíbrios de poder na estrutura de uma organização. 3) Regras e regulamentos: a alta formalização cria menos oportunidades para disputas sobre quem faz o quê e quando. Baixa formalização; grau de ambigüidade é tal que aumenta o potencial para disputas jurisdicionais. 4) Limitação de recursos: quando os recursos são abundantes, o potencial de conflito por meio da competição por recursos é reduzido. 5) Diferenças culturais: o conflito pode surgir devido a mal-entendidos ou comportamento inadequado ao trabalhar com culturas nacionais.
• Todos os três são aspectos dos sistemas sociais e da mudança organizacional. Existem duas faces do poder (McClelland, 1970). Ele argumenta que o poder tem duas faces: sua face positiva e negativa. A face negativa (destrutiva) é caracterizada por uma necessidade primitiva e não socializada de dominar os outros submissos. A face positiva (construtiva) deriva de uma necessidade mais socializada de iniciar, influenciar e liderar e reconhecer as necessidades de outras pessoas para atingir seus próprios objetivos, bem como os da organização.
• Existe uma relação curvilínea ou em forma de U invertido entre conflito e desempenho. O eixo horizontal representa um conflito que varia de alto a baixo. O eixo vertical representa as saídas da tarefa variando de alto a baixo. DeDreu e Beersma (2005) sustentam que entre um baixo conflito (um clima de complacência e apatia) e um alto conflito (um clima de hostilidade e desconfiança) existe um nível ótimo de conflito que gera autocrítica e inovação para aumentar o desempenho da unidade .
• O poder e a política são movidos pelas diferenças humanas. Eles são extremamente difíceis de pesquisar. O gerente precisa estar ciente de suas próprias fontes e níveis de poder e reconhecer o poder e a impotência dos outros.

Capítulo 6: Qual é a ligação entre liderança e mudança?

• Mintzberg (1979) agrupou os papéis gerenciais em três conjuntos: papéis interpessoais, papéis informativos e papéis de tomada de decisão.
• As diferenças entre liderar e gerenciar destacam que a gestão é mais sobre o que acontece dentro da estrutura formal da organização, enquanto a liderança se concentra mais no comportamento interpessoal em um contexto mais amplo (Kotter, 1990).
• O carisma funciona de acordo com Lewin em três estágios: 1) Quebra de estrutura (descongelamento): O líder carismático tem a função de reduzir a força dos laços com as convenções existentes. 2) Movimento do frame e 3) Realinhamento do frame (recongelamento): aceitação de novos valores pessoais e sociais que são então aproveitados pelo líder.
• Existem dois estudos famosos de liderança que identificaram duas dimensões independentes do estilo de liderança: 1) Consideração: O grau em que um líder constrói confiança e respeito mútuo com os subordinados, mostra respeito por suas ideias e preocupação com seu bem-estar. 2) Estrutura inicial: O grau em que um líder define e estrutura seu papel e as interações dentro do grupo para a consecução de objetivos formais.
• Locus de controle: as crenças de uma pessoa sobre quem controla sua vida. Pessoas com um locus de controle interno acreditam que controlam suas próprias vidas. Pessoas com um locus de controle externo acreditam que outras pessoas controlam suas vidas.
• Há uma diferença entre liderança transacional e transformacional. A liderança transacional é baseada em recompensar as pessoas por fazerem o que o líder deseja. Faz com que os líderes façam pequenos ajustes na missão e na maneira como as pessoas são gerenciadas.
• A liderança transformacional baseia-se em dar aos seguidores um propósito, uma visão de algo a ser almejado e em criar uma identificação do seguidor com o líder. Esse estilo empresta muito das ideias de Weber sobre carisma.
• A liderança autêntica baseia-se na ideia de que os líderes devem conhecer a si mesmos e saber como suas experiências de vida os tornaram o que são. Os atributos dos líderes autênticos (lembre-se da abordagem dos traços) incluem: ser verdadeiro consigo mesmo, humildade e modéstia, ver as situações de várias perspectivas, conhecer o próprio senso de certo e errado e aderir a padrões pessoais na tomada de decisões.
• O ceticismo em relação à mudança é: dúvida sobre a viabilidade de uma mudança para atingir seus objetivos declarados. Os ceticismos não acreditam que a mudança pretendida trará os benefícios pretendidos se for implementada.
• O cinismo difere por ser a descrença sobre os motivos implícitos ou declarados da administração para uma mudança organizacional específica.
• A prontidão para a mudança envolve moldar, talvez condicionar, atitudes e crenças para serem favoráveis.
• A existência de muitas teorias de liderança diferentes fornece insights sobre abordagens e implicações. Além disso, a resistência à mudança é mais bem compreendida e uma boa comunicação é uma das melhores estratégias para lidar com ela. Aprender a aprender com os resistores é um desafio para os gerentes e líderes modernos.

Capítulo 7: Qual é o significado dos modelos de sistemas rígidos de mudança?

• Flood e Jackson (1991) classificam várias metodologias de maneira semelhante, mas usam termos "sistema simples" e "sistema complexo" em vez de dificuldades e confusão. Três pontos de vista ideológicos, apresentando três tipos de relacionamento entre as pessoas: 1) Unitário. Pessoas que se relacionam a partir de uma perspectiva unitária, 2) Pluralista. Pessoas relacionando-se a partir de uma perspectiva pluralista e 3) Coercitiva. Pessoas se relacionando umas com as outras a partir de uma perspectiva coercitiva.
• A maioria das pessoas é capaz de pensar racional e logicamente. Alguns diriam que a abordagem lógica e racional é a única maneira de resolver um problema ou responder a oportunidades. Essas abordagens rígidas baseiam-se na suposição de que objetivos de mudança claros podem ser identificados para descobrir a melhor maneira de alcançá-los.
• O hard system model of change (HSMC) é um método que foi desenvolvido para projetar e gerenciar mudanças. Este método é útil quando se lida com situações que se situam no final "duro" das situações de mudanças do continuum duro-suave. Ele fornece uma maneira precisa e sistemática de determinar os objetivos da mudança.
• O processo pode ser dividido em três fases: 1) Fase de descrição: descrever e diagnosticar a situação, entender o que está envolvido, definir o objetivo da mudança. 2) Fase de opções: gerar opções de mudança, selecionar a opção mais adequada, pensar no que pode ser feito. 3) Fase de implementação: colocar em prática os planos viáveis ​​e monitorar os resultados.
• Os 8 estágios: Estágio 1: Resumo da situação, Estágio 2: Identificar objetivos e restrições, Estágio 3: Identificar medidas de desempenho, Estágio 4: Gerar opções, Estágio 5: Editar opções e detalhar as opções selecionadas, Estágio 6: Avaliar opções em relação às medidas, Estágio 7: Desenvolver estratégias de implementação e Estágio 8: Realizar as mudanças planejadas
• O modelo de sistemas rígidos é particularmente útil quando uma área da organização pode precisar ser alterada, mas não pode infringir outras áreas e quando escolhas baseadas na tomada de decisões racionais podem ser feitas.

Capítulo 8: Qual é o significado dos modelos de mudança de sistemas flexíveis?

• “As pessoas não agem racionalmente, é assim que agem de acordo com sua própria visão do que é racional para elas” (Carnell, 2007). A mudança nesse cenário só será possível e efetiva se for acompanhada mas processos que contemplem sentimentos, necessidades dos indivíduos. Modelos rígidos de sistemas de mudança não são suficientes para explicar bagunças organizacionais e são extremamente limitados em fornecer um modelo para planejar e implementar mudanças nessas situações.
• Desenvolvimento Organizacional (OD) é um termo abrangente para um conjunto de valores e suposições sobre as organizações e as pessoas dentro delas que, juntamente com uma variedade de conceitos e técnicas, são consideradas úteis para provocar mudanças organizacionais amplas e de longo prazo.
• Os funcionários de uma empresa são os alicerces da organização. A abordagem OD é uma abordagem que se preocupa com as pessoas. Essa abordagem acredita que as pessoas em todos os níveis da organização são os condutores e os motores da mudança.
• O conceito de uma organização de aprendizagem é construído sobre a proposição de que há mais de um tipo de aprendizagem. Argyris e Schon (1996) distinguem: 1) Aprendizado de loop único. Abordagem orientada a objetivos: os problemas são vistos como difíceis. 2) Aprendizagem de circuito duplo. Abordagem orientada para o processo; os problemas são vistos como confusos.
• O DO funciona em todos os níveis de uma organização. O processo para iniciar e implementar a mudança planejada é de longo prazo. O DO como um processo para instigar e implementar a mudança tem duas características importantes: 1) Processo de mudança que tem uma estrutura de fases reconhecíveis que levam a organização de seu estado atual para um estado futuro mais desejado. 2) O processo de DO pode ser percebido como um conjunto de atividades e técnicas que, seletiva ou cumulativamente, ajudam a organização e/ou partes a passar por essas fases.
• A mudança é um processo contínuo de confrontação, identificação, avaliação e ação (Paton e McCalman, 2008). A chave para isso é o que os proponentes do DO chamam de modelo de pesquisa-ação. Vários estudos fornecem descrições detalhadas da pesquisa-ação: “Um esforço colaborativo entre o líder e os facilitadores de qualquer mudança e aqueles que devem implementá-la”.
• Essa abordagem é diferente do modelo de sistemas rígidos de mudança. Não é um evento único que pára se a mudança for realizada. Além disso, é um processo iterativo que é contínuo e continua como parte da vida organizacional cotidiana. Além disso, cada um dos componentes do modelo pode ser usado para formar cada uma das fases que compõem um processo OD típico. Por fim, esta abordagem está firmemente enraizada na suposição de que todos os que podem estar envolvidos em qualquer mudança devem fazer parte do processo de tomada de decisão para decidir o que essa mudança pode ser e para trazê-la.
• Dois estágios são importantes: o estado presente e futuro. O agente de mudança é importante e essa pessoa pode ser interna ou externa à organização.
• Uma semelhança entre os modelos hard e soft para mudança é que eles sugerem uma mudança planejada. Se você seguir as etapas descritas, a mudança será bem-sucedida (de acordo com essas teorias). Os sistemas soft abordam as questões de complexidade soft inerentes a situações confusas.

Capítulo 9: Quais são as direções e desafios futuros?

• Fatores internos e externos podem afetar os negócios, estilos de vida e estruturas sociais.
• A estrutura social pode ter influência: 1) Classe social (por exemplo, elite, classe trabalhadora tradicional, trabalhadores de serviços, etc.). 2) Mudanças demográficas, a população pode ser prevista para o futuro. O envelhecimento da população e a percentagem de jovens está a diminuir. 3) Mudança de estilo de vida. Composição familiar e propriedade. Existem diferenças de domicílios, pessoas que moram sozinhas, pais que estão sozinhos, locatários e jovens que ainda moram em casa. Casamento e coabitação. As famílias que crescem rapidamente no Reino Unido são famílias de casais que coabitam.
• O contrato psicológico representa “as crenças de um indivíduo em relação aos termos e condições de um acordo de troca recíproco entre essa pessoa e outra parte” (Rousseau e Parks, 1993). O contrato é invisível quando os funcionários fazem seu trabalho normalmente. O contrato se torna visível quando um funcionário quebra o contrato. O contrato psicológico tem grande influência na aceitação do funcionário e quando os gestores precisam estar atentos a como os funcionários vão perceber as coisas quando a mudança estiver no ar.
• As tendências para o futuro destacam a importância da inovação, criatividade e tecnologias. Essas mudanças podem beneficiar a organização e seus funcionários. No entanto, também pode resultar em uma divisão na sociedade. O padrão de vida das pessoas pode divergir. Inovação e criatividade não são os mesmos conceitos. Alguns pesquisadores argumentam que a criatividade é um componente da inovação. Miles e cols. (2000) enfatizam a importância da inovação. A colaboração é a chave para a inovação, também conhecida como metacapacidade.
• Anthony e Christensen (2005) argumentam que a mudança disruptiva e a teoria da inovação disruptiva são conceitos importantes para explicar a criação de valor para clientes potenciais. Eles argumentam que: “as empresas existentes têm uma alta probabilidade de vencer os invasores entrantes quando a disputa é sobre a sustentação de inovações com melhorias radicais ou incrementais que visam clientes exigentes no segmento superior do mercado que estão dispostos a pagar preços premium por produtos melhores”. Exemplos são os supermercados Aldi e Lidl que oferecem alimentos básicos por preços mais baixos.
• Existe um paradoxo entre as tendências porque 1) as pessoas são mais individualistas, independentes, se comunicam mais por meio das TIC e 2) os pesquisadores defendem organizações mais orgânicas, em rede e virtuais onde a colaboração é necessária. A pergunta é: 'as mudanças nos padrões de carreira prejudicam as principais atitudes e comportamentos de que um empregador precisa?' Parte da resposta é o empoderamento. No entanto, não suporta os processos e a cultura que tornam os gerentes bem-sucedidos.
• A Investigação Apreciativa (IA) é uma metodologia de mudança organizacional que adota uma visão radicalmente diferente das abordagens tradicionais, sendo um método muito mais coletivo que se concentra na psicologia positiva gerada por fazer perguntas positivas, em vez de se concentrar em questões e problemas negativos. A IA é uma busca pelo que há de melhor nas pessoas e no que está acontecendo em suas organizações.
• A capacidade de mudança é conceituada como compreendendo três dimensões correlacionadas; aprendizagem, processo de mudança e contexto organizacional (Organização Mundial da Saúde).
• A OMS é a Organização Mundial da Saúde, que tem como missão garantir que as pessoas em todo o mundo desfrutem da melhor saúde possível.

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Capítulo 1: Organizações e Ambientes

A organização como um sistema consiste em entradas, subsistemas e saídas. As entradas na organização são materiais e recursos. Lembre-se disso como algo que vai "dentro" da organização. A saída consiste na realização das metas organizacionais e na satisfação dos funcionários. Lembre-se de que a produção é algo que “sai” da organização.
Entrada --> a organização (subsistemas formais e informais) --> saída.

Existem dois tipos de subsistemas em uma organização: 1) formal e 2) informal. Os subsistemas formais são a estratégia, os objetivos, a estrutura, as operações, a tecnologia, etc. Lembre-se disso como algo visível. Um subsistema informal é, por exemplo, a cultura ou a política. Lembre-se disso como um elemento oculto na organização que não é diretamente observável.

Brooks (2011) explica os ambientes como um conceito geral que leva em consideração a totalidade das forças ambientais externas que podem influenciar qualquer aspecto da atividade organizacional. Uma maneira comum de agrupar diferentes fatores ambientais usa oPRAGA: Político,Eeconômico,Slazer cultural eTecnológico.

Capítulo 2: Qual é a natureza da mudança organizacional?

Existem diferentes modelos de mudança organizacional. Isso pode ser explicado por: C – E – R – P – E – R:

1. Convergent: ajuste fino de uma configuração existente. A própria configuração ou modelo organizacional não é alterada.
2. Erevolucionário: também conhecido como mudança contínua, adaptação lenta de sistemas ou estruturas existentes.
3. Revolutivo: ritmo acelerado, que afeta toda ou a maior parte de uma organização ao mesmo tempo.
4. Planned: pontos iniciais e finais discretos. A mudança é vista como algo que os gerentes podem controlar.
5. Efusão: a mudança é vista como algo para o qual os gerentes criam o clima certo. A organização é vista como um sistema em evolução, então a mudança surge da experimentação e adaptação.
6. Radical: também conhecido como frame-bending quebrando de uma posição tal que uma posição muito diferente é alcançada.

Stacey e outros. (2002) identificou três pilares da teoria da complexidade: C – D – C

1. Cteoria do caos. Sistemas caóticos são caracterizados por constantes transformações análogas às formas como as espécies evoluem.
2. Destruturas issipativas. Estes precisam de energia e ímpeto de fora, caso contrário, eles se reduzem a quase nada.
3. Csistemas adaptativos complexos. Esses sistemas são constituídos por agentes, cada um dos quais obedece a seus próprios princípios que moldam seu comportamento em relação a outros agentes.

O ciclo competitivo argumenta que existem dois tipos básicos de pontos de interrupção: pontos de interrupção divergentes e convergentes. Ponto de ruptura divergente associado ao aumento acentuado da variedade na oferta competitiva, resultando em mais valor para o cliente. Divergente significa diferente, variado, diverso e, portanto, pode ser lembrado por “variedade crescente”.
Pontos de interrupção convergentes associados a melhorias acentuadas nos sistemas e processos usados ​​para entregar as ofertas, resultando em menores custos de entrega à CC: Pontos de interrupção convergentes resultam em custos mais baixos.

Capítulo 3: De que maneira uma organização é estruturada?

As estruturas organizacionais podem diferir de várias maneiras. Um estudo clássico identificou as seguintes seis dimensões primárias da estrutura: C – C – F – S – S – T

1. Cinternalização: até que ponto a autoridade para tomar decisões está no ápice (topo) da organização.
2. Configuração: a forma e o padrão dos relacionamentos de autoridade: quantas camadas existem e o número de pessoas que normalmente se reportam a um supervisor.
3. Formalização: até que ponto as regras, procedimentos, instruções e comunicações escritas são estabelecidas para os funcionários.
4. Sespecialização: até que ponto existem diferentes funções especializadas e como elas são distribuídas.
5. Spadronização: a medida em que uma organização usa procedimentos que ocorrem regularmente que são apoiados por procedimentos burocráticos ou regras e processos invariáveis.
6. Tradicionalismo: Quão comumente aceita é a noção de “a maneira como as coisas são feitas em torno desta organização”.

As organizações usamestruturas organizacionais mais planasresponder melhor aos mercados e reduzir os custos operacionais. É mais fácil para você visualizar isso. Ao remover camadas de gerenciamento, a organização se torna mais plana. Isso significa que a tomada de decisão é mais descentralizada e, portanto, o alcance do controle se torna mais amplo em vez de maior.

Há uma diferença entre acoplamento apertado e solto. O acoplamento forte ocorre quando um setor exerce um alto nível de influência e controle sobre os modelos que as organizações do setor usam. Tight significa fechar ou estrito. Portanto, há uma influência e um controle "apertados". Não é flexível.

Mintzberg (1991) mencionou cinco formas organizacionais que podem ser lembradas como: D – A – M – P – E

1. Dforma diversificada. Uma combinação de funções e produtos, com produtos dominando; podem ser de forma matricial ou organizadas como divisões com base em produtos/mercados.
2. Aforma de docracia. Muito baixa padronização e formalização, pouca hierarquia, muito uso de equipes temporárias de projeto.
3. Mforma de máquina. Alta formalização e padronização, autoridade centralizada investida em regras e regulamentos, departamentos funcionais.
4. Pforma profissional. Alta complexidade e formalização, mas baixa centralização; permite o emprego de pessoal especializado treinado para o trabalho central da organização.
5. Eforma empreendedora. Tende a ser baixo em formalização e padronização, mas alto em centralização com autoridade em uma única pessoa.

Capítulo 4: Mudando a Cultura Organizacional

Schein (2004) sugere três níveis do mais raso ao mais profundo --> B – A – E

1. Bpressupostos básicos básicos. O inconsciente, tomado como certo crenças, percepções, sentimentos que são a fonte última de valores e ações.
2. Aartefatos. As estruturas e processos organizacionais visíveis, como linguagem, ambiente, rituais, cerimônias, mitos e histórias.
3. Enível de valores conjugais. As estratégias, objetivos e filosofias.

Pode-se fazer uma distinção entre duas classificações de cultura: a visão objetivista e a visão interpretativa. A visão objetivista coloca cultura ao lado de estrutura, tecnologia e meio ambiente. A visão interpretativa interpreta o significado de cultura como uma metáfora para o próprio conceito de organização. Assim, a visão interpretativainterpretao significado da cultura, enquanto a abordagem objetivista é mais aberta e imparcial.

Argyris (1964) apontou para a diferença entre dois tipos de aprendizado: aprendizado de loop único e aprendizado de loop duplo. Aprendizagem de loop único significa que existe uma situação em que uma meta objetiva é definida e uma pessoa elabora a maneira mais favorável de atingir a meta. A aprendizagem de circuito duplo significa que as perguntas são feitas não apenas sobre os meios pelos quais os objetivos podem ser alcançados, mas também os fins, ou seja, os próprios objetivos. Lembre-se: o aprendizado de loop duplo pode ser visto como "aprendizagem dupla", também chamado de reaprendizado.

Capítulo 5: Qual é a influência do poder e dos conflitos políticos na mudança?

Existem barreiras para a mudança. Existem diferentes razões pelas quais as mulheres, em média, fazem menos do que os homens (P – P – C):

1. Ppercepções de papéis sociais que homens e mulheres devem desempenhar, embora as atitudes sociais estejam mudando para diminuir essas distinções.
2. Pcolocação de mulheres em papéis não estratégicos, dos quais é mais difícil progredir para o topo e que trazem exclusão de redes que são importantes para sustentar a progressão na carreira.
3. Cprocriação e cuidados infantis.

Existem dois tipos de visão: a visão unitarista e a visão pluralista. Os gerentes com a visão unitarista argumentam que as pessoas têm os mesmos interesses e, portanto, não haveria conflitos. Gerentes com visão pluralista argumentam que as pessoas às vezes podem ter um conflito por terem interesses compartilhados e divergentes. Uni significa singular ou ‘de uma só cor’: não há conflito porque as pessoas têm amesmointeresses.

As técnicas de gestão de conflitos podem ser categorizadas em duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. Cada dimensão varia de alto a baixo. Existem cinco estilos (CCC-AA):Cconcorrência,Ccolaborando,Ccomprometedor,Aanulação eAacomodando.

Capítulo 6: Qual é a ligação entre liderança e mudança?

O carisma funciona de acordo com Lewin em três estágios --> Lembre-se:Quadro

1. Quadroquebrar (descongelar)
2. Quadroem movimento
3. Quadrorealinhamento (recongelamento)

A Inteligência Emocional (IE) possui cinco componentes segundo Goleman (1998): (ME-SSS) àMmotivação,Eempatia,Sautoconsciência,Sautorregulação eShabilidades ociais.

Graen et ai. (1995) introduziu a teoria da troca líder-membro e argumentou que os diferentes tipos de trocas sociais se enquadram em dois tipos: dentro do grupo (os funcionários estão envolvidos na tomada de decisões e podem receber projetos para liderar) e fora do grupo (os funcionários são mantidos à distância e recebem apenas as informações necessárias para fazer o seu trabalho). Lembre-se: os membros do grupo são pessoas que estão "dentro" do grupo e podem tomar decisões enquanto os membros do grupo externo não estão envolvidos no processo de tomada de decisão. Eles ficam fora do grupo.

Capítulo 7: Qual é o significado dos modelos de sistemas rígidos de mudança?

Três pontos de vista ideológicos, apresentando três tipos de relações entre as pessoas: 1) unitária, 2) pluralista e 3) coercitiva. Unitário significa singular ou “de uma só cor”: não há conflito porque as pessoas têm amesmointeresses,todosparticipar,compartilharvalores e crenças.
Visão pluralista: ‘plu’ significa guarda-chuva em holandês. Todas as pessoas estão sob o guarda-chuva: isso significa que todas as pessoas participam da tomada de decisões, pessoasrelacionarum ao outro. Eles não necessariamente concordam um com o outro, mas o compromisso é possível.
Coercitivo significa pressão. As pessoas são pressionadas a aceitar decisões e as pessoas não compartilham os mesmos interesses.

O hard system model of change (HSMC) é um método que foi desenvolvido para projetar e gerenciar mudanças. O processo pode ser dividido em três fases: D – O – I

1. Dfase de descrição: descrever e diagnosticar a situação, entender o que está envolvido, definir o objetivo da mudança.
2. Ofase de opções: gerar opções de mudança, selecionar a opção mais adequada, pensar no que pode ser feito.
3. EUfase de implementação: colocar planos viáveis ​​em prática e monitorar os resultados

Capítulo 8: Qual é o significado dos modelos de mudança de sistemas flexíveis?

Ackoff (1993) identifica três tipos de coisas que podem ser feitas sobre problemas: RESOLVER
1) Reresolver, 2)Resolverd e 3) Disresolverd.

Declaração: 'Modelos rígidos de sistemas de mudança não são suficientes para explicar bagunças organizacionais e são extremamente limitados em fornecer um modelo para planejar e implementar mudanças nessas situações'.
Porque:este modelo de mudança é desenvolvido paraprojetandoegerenciandomudança e não para implementar e planejar a mudança.

Buchanan e Boddy (1992) explicam quais são as cinco competências importantes para que um agente de mudança seja eficaz (CGMNR):Ccomunicação,Goals,Menvelhecendo,Nnegociação eRoles.

Capítulo 9: Quais são as direções e desafios futuros?

Os pesquisadores argumentam que a colaboração é a chave para a inovação. A colaboração é uma interação entrepessoas.Existem três condições para a colaboração que podem ser lembradas como “pessoas”.

1. Pessoasprecisam de tempo para discutir ideias, refletir e ouvir que possam produzir novas ideias.
2. Pessoasprecisam desenvolver fortes laços de confiança entre si.
3. Pessoasprecisam de um senso de território marcando seu lugar nos resultados do processo colaborativo.

A Investigação Apreciativa (IA) é uma forma de pesquisa-ação. Os oito princípios são usados ​​para sustentar um ciclo de quatro estágios para envolver as pessoas (D – D – D – D): Discovery (o que é bem feito em uma empresa),Dalargamento (sobre futuros baseados em experiências extraordinárias),Designing (o que deve ser feito),Destiny (acordo coletivo).